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トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる

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トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる

書籍情報

  • 紙版
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  • 石橋博史 著
  • 定価:1980円(本体1800円+税10%)
  • 発行年月:2014年03月
  • 判型/造本:4/6並製
  • 頁数:232
  • ISBN:978-4-478-02606-9

内容紹介

大野耐一氏らからトヨタ生産方式を直接学び、サムスン電子の業務改革を手伝ったことを契機に生まれたHIT法。抵抗勢力をなくしながら、業務プロセスを可視化し、多能職化を実現。導入企業は100社以上にのぼり、すべて目に見えるかたちで効果あり! いまの仕事を半分のコストで抑えることも可能だ。

目次・著者紹介詳細を見る▼

目次

はじめに

序章 ホワイトカラーの「カイゼン」に取り組んだ理由

トヨタ生産方式の導入に尽くした日々
 トヨタ生産方式から学ぶ
 気づき」の環境づくりが成果を生む

トヨタ生産方式をヒントに、ホワイトカラーの業務を革新する
 工場改革を終え、本社改革に着手
 本社業務の可視化で意識を変える

サムスン電子の改革を機に、新たな道を見つける
 サムスン電子に必要だったこと「業務改革」

業務改善の必要性
 ドラッカー博士の助言が「心の支え」に
 このままでは競争に負ける
 業務改善は習慣化できる

第1章 人の意識と行動は簡単に変えられる

モノと情報の改善点
 モノと同様に人もカイゼンできる

トップに立つマネジャーの役割
 マネジャーがマネジメントできない理由
 マネジメントの不在を克服する
 経営者はビジョンの解決策を示す
 マネジメントサイクルを速く回す

やることがわかっていても、できない不思議
 人材不足なのではない。人材を育てていないだけ
 90%の仕事は誰にでもできる
 改善を妨げている3つの悪を根絶する
 縦割り構造がコミュニケーション不足を生む
 業務を4割削減したのに、残業が減らなかった理由
 業務プロセスの可視化が実現する3つの革新

第2章 業務の「可視化」で人と仕組みを変える

業務のプロセスを丸裸にしていく
 業務を誰もが目で見てわかる状態にする
 組織三図で活動情報の共有化
 業務の流れをチャートで表わす
 第1に、「やめる」は丸儲け
 第2に、発生時点で処理する
 やめられないか、削減できないか、容易にできないか
 そして「平準化」
 日々の記録で業務の実態をオープンに
 不具合は発生時点処理が必須

可視化で見えてくるやるべきこと
 可視化によって、役割・分担が明確になる
 思考業務も分解して標準化できる
 有益な改善提案をするには
 改善活動の合言葉
 拙といえども、速を以てする有らば勝つ

第3章 最少人数で最強組織をつくる

組織のあり方を考える
 ピークに合わせた人材配置は非戦略的である
 【ケーススタディ❶ 人員八名は最適なのか?】
 リアルな管理ができる業務マニュアルとは
 「共通言語」の役割を果たす
 【ケーススタディ❷ これまでの慣習が業務の流れを阻害する】

個人のスキルを伸ばして組織に還元する
 スキルマトリクスで多能職を育成
 【ケーススタディ❸ ホワイトカラーのスキルアップは経験とカン?】
 可視化が客観的な人事評価を可能にする
 多能職化で視野が広がり、専門性が高まる
 応援しあう仕組みで組織の効率を究極まで高める
 業務効率化で生じた余剰人員を会社の強みに変える

第4章 ダラリの法則を分析する

管理と間接業務に潜むムダを定義する
 そもそもムダとは何なのか?
 「原点のムダ」=「付加価値を生まないムダ」
 「三不のムダ」=「不均衡のムダ」
 「三弱のムダ」=「問題が問題になりにくいムダ」
 「三無のムダ」=「進歩を生まないムダ」
 「三悪のムダ」=「効率性を阻害するムダ」

どの企業も必ず変われる
 情報のキャッチボールを排除する
 【ケーススタディ❹ その仕事、何往復するのですか?】
 【ケーススタディ❺ そんなに承認印、必要ですか?】
 紙の削減は最も取り組みやすい改善
 【ケーススタディ❻ その書類、紙じゃなきゃダメ?】
 【ケーススタディ❼ そんなに備品、必要ですか?】
 目的がわからない作業はやめてみる
 【ケーススタディ❽ スケジュール共有、どこまで必要?】
 リスク排除と効率化を同時に実現
 【ケーススタディ❾ 危機管理のマニュアルを実践したら……】
 情報システムの陳腐化はムダの温床
 【ケーススタディ❿ システムのための仕事ですか?】

第5章 革新活動が人財をつくる

あらためて、可視化で何が実現するか?
 最新事例を読み解く
 業務の可視化は﹁業務の把握」をすることである
 スキルとモラールの向上

改革が進む楽しさが見える
 社員のモラールが高まり、意識改革が進む
 事業特性とマネジメント特性が改善できる
 特性❶ 業務 「負荷」
 特性❷ 業務 「基準」
 特性❸ 業務 「分担」
 特性❹ 業務 「中断」
 特性❺ 業務 「形態」
 コスト削減に大きな効果をもたらす
 可視化すれば飲み会はいらなくなる
 アウトソーシングを最適化する
 情報システムの実態を知り、改善案をつくる
 情報システムの構築費用を10分の1に削減できる
 共通言語でグローバルな業務革新
 活動の進め方は「トップダウン型」と「ボトムアップ型」
 1人からでも始められる
 革新活動の成果をマネジメントする

終章 革新の最終目標はコスト2分の1

 トップがやらなければならない改革
 簡易定員化策定法で人員を最適化する例
 改善状況集計から経営層が動く
 業務情報のコックピット管理
 可視経営協会の有効活用

おわりに





著者

石橋博史(いしばし・ひろし)
株式会社システム科学代表取締役社長。1962年から24年間、矢崎総業株式会社に勤務し、教育担当、人事、総務、工場長、社長室(トヨタ生産方式、業務改善推進担当)の職務を歴任。1986年、株式会社システム科学を設立、社長に就任。トヨタ生産方式・IEを基にした業務革新の実践および支援ツール「HIT法」の開発・導入、コンサルティグを推進。2010年2月に「業務プロセス可視化法およびチャート作成システム」で特許取得。2011年3月、一般社団法人可視経営協会を設立、理事を務める。著書に、『業務革新の実践手法』(ダイヤモンド社)、『可視経営』『続・可視経営』(日経BPコンサルティング)など多数ある。

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トヨタ生産方式のホワイトカラー版!
トヨタ生産方式を大野耐一らから学び、
サムスン電子の改革を機に生まれた革新的な手法。

モノは情報持たないため管理しやすい。
しかし、ヒトは意思があり、情報を隠すため、同じようにはいかない。

たとえ業務改善を行なったとしても、一時的によくなるが、
また元の姿に戻ってしまう。

それは、やらされ感満載で、習慣化されなかったことが問題だから。
その課題を克服するには、抵抗勢力をなくす業務改善が必要になってくる。

業務改善は楽しく習慣化できる。
そして、コストも最大1/2に!

業務改善の習慣化に必要なことは2つある。

1つ目は、業務のチャート化
記号などを使って、業務のプロセスをひと目でわかるようにすることで、
誰が見てもムダ・ムラ・ムリをみつけやすくする。

2つ目は、仕事の数値化
誰がどの業務をどれだけの時間でできるかを示す。

業務の改善が目に見えて進んでいけば、ムダな仕事も減っていき、
自分の仕事が見えれば、自分に足りないモノがみえてくる。

それらの活動によって、業務を最小単位で抽出、
経営者は全体を把握することができるので、適正な人員配置が可能

また、部署によって、閑散期、繁忙期もわかる
マネジメントクラスがリーダーシップ発揮することで、
ヒマな部署から、忙しい部署ヘヘルプに活かせることも可能になり、多能職化を実現
普段、付き合いのない部署間でのコミュニケーションの活性化にもつながる。

結果、ムダ・ムラ・ムリを徹底的に省き、今いる人材を強化し、
コストは、半分に抑えることも実際に可能
余剰人員を新規事業に投入したり、アウトソーシングを内製化できる

日本の経営を一新する!

世界的に見ても労働生産性が低い日本。
生産現場は海外へシフトし、ホワイトカラーが真に強くならないと、
競争に負けてしまうのも明らか。

そんななか、人の生産性を高める画期的な手法として、
いま注目を集めているこの「業務プロセス可視化法」。
業務改善の実例とともに、現場の社員、マネジャー、経営者の
それぞれの視点からみても使えるノウハウを紹介していく。

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