ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー　２０１２年２月号 自分を鍛える　人材を育てる

【Feature Articles】

＜自分を鍛える　人材を育てる＞

本当の長所を見極め、さらなる高みを目指す
[リーダーシップ・コンピテンシー強化法]
ゼンガー・フォークマン 共同創設者兼CEO　ジョン H. ゼンガー
ゼンガー・フォークマン 共同創設者兼社長　ジョセフ R. フォークマン
ゼンガー・フォークマン エグゼクティブ・バイス・プレジデント　スコット K. エディンガー
筆者らの研究によると、重要なリーダーシップ・コンピテンシーは16種類あり、これらを「良」から「優」のレベルに向上させるには、彼らが「コンピテンシー・コンパニオン」と呼ぶ補完スキルと合わせて取り組む必要があり、こうすることで際立った改善効果が得られるという。
また、現役のリーダー約3万人の360度評価データ25万件を分析したところ、欠点や弱点を矯正するよりも、優れたコンピテンシーの数を増やしたほうが、「リーダーシップ効果」は全体的に底上げされることも明らかになった。
本稿では、優秀だが昇進を見送られたマネジャーが「非線形能力開発」、いわゆるクロス・トレーニングによって長所のレベルを上げ、その数を増やすことでリーダーシップ効果を大きく改善した例をひも解きながら、リーダーシップ・コンピテンシーを強化する方法を解説する。

知識労働者の生産性を高める
[進捗の法則]
ハーバード・ビジネス・スクール 教授　テレサ M. アマビール
リサーチャー　スティーブン J. クレイマー
社員の創造的なパフォーマンスを促すには、その人のインナー・ワーク・ライフ（感情、モチベーション、認識の相互作用）の質を高める必要がある。職場に満足を感じているか。仕事への内発的興味により、やる気になっているか。組織や経営陣、仕事、自分自身を前向きにとらえているか。これらが組み合わさって、より高いレベルの成果を実現させたり、反対にその足を引っ張ったりする。
インナー・ワーク・ライフのバランスを取るために最も重要なのは、有意義な仕事の「進捗」を着実に図ることである。そのような進捗を感じる頻度が増えれば増えるほど、知識労働者の生産性は長期的に高まる。マネジャーは進捗の力を理解し、それを利用する術を身につけなければならない。
本稿では、進捗を重視するマネジメント行動とは具体的にどのようなものかを説明し、その行動を習慣づけるためのチェック・リストを提供する。

組織の活力と良循環を生む
[社員を輝かせる5つのステップ]
精神科医　エドワード M. ハロウェル
絆で結ばれたチームで仕事をすることほど、やる気を奮い立たせることはない。だがビジネス上の好ましいつながりはいつのまにか消え去りつつある。「断絶」という名の病がさまざまな組織内に蔓延しているのである。これはウイルスのように広がるおそれがあり、そうなれば企業の活力は吸い取られてしまう。そのような状況下で、どうすれば実力を十分に発揮できるのだろうか。
精神科医である筆者は、神経科学の知見に基づいて人材パフォーマンスの最適化のための一連のプロセスを開発し、これを「卓越性のサイクル」と名づけた。このサイクルは、次に挙げる5つのステップで構成される。①適切な課題や職務を選択する、②仲間や同僚たちとつながる、③仕事や問題で遊ぶ、④難しい課題と格闘し、これを成長の糧とする、⑤成果を認められることで輝く。
これら5つのステップを実践することにより、人と人の絆の断絶を防ぎ、やる気に火をつけ、人材を最高に輝かせることが可能になる。

マルチタスクを支える6つの原則
[プロフェッショナルの「超」仕事術]
ハーバード・ビジネス・スクール 上級講師　ロバート C. ポーゼン
ビジネス・リーダーならずとも、仕事に携わる人ならばだれでも、仕事の生産性と質を向上させたいと考えるだろう。本稿の筆者、ロバート C. ポーゼンは、投資信託会社のトップ、弁護士、政府高官、そしてビジネス・スクールやロー・スクールの教授など、さまざまな領域で活躍し、成功を収めてきた。
このようにマルチタスクを平然とこなし、しかも常人以上のパフォーマンスを実現できる秘訣とは何か。ポーゼンいわく「6つの原則に従っている」という。それは、「おのれの『比較優位』を理解する」「費やす時間ではなく成果に焦点を合わせる」「まず考えよ。読んだり書いたりするのは二の次である」「準備はするが変更はいとわない」「部下に自分の場所を持たせる」「何事も短く簡潔に」である。彼の超一流の仕事術から、自分の生産性を高めるヒントを探る。

仕事の効率を飛躍的に向上させる
[ビジネス・アスリートの習慣]
デビッド・アレン 社長　デビッド・アレン
ザ・エネルギー・プロジェクト 社長兼CEO　トニー・シュワルツ
デビッド・アレンは生産性向上のコンサルタントであり、ベストセラー『仕事を成し遂げる技術』の著者でもある。同書で提案している、きわめて効率的な仕事術は、原題 Getting Things Done の頭文字を取って「GTD」と呼ばれ、その信奉者たちから大きな支持を得ている。
トニー・シュワルツはベストセラーBe Excellent at Anything （何事においても卓越する）の著者、HBRのブロガーであるとともに、ザ・エネルギー・プロジェクトのCEOでもある。同社は、ハイ・パフォーマンスに関する科学的知見を基に、個人や組織が仕事により積極的に関わりを持ち、生産性を向上させることを支援している。
本インタビューで、アレンとシュワルツの2人は、eメールには人の集中力を欠く作用があること、次に取るべき行動を明確にリスト化すること、最も大切な仕事は朝一番に片づける理由など、仕事の効率を飛躍的に向上させる具体的なアプローチについて意見を交わしている。

数だけが重要ではない
[ハイ・パフォーマーの人脈投資法]
バージニア大学マッキンタイア商学大学院 准教授　ロブ・クロス
アクセンチュア インスティテュート・フォー・ハイ・パフォーマンス エグゼクティブ・ディレクター　ロバート・トーマス
順調に昇進を果たし、活き活きと仕事をしているビジネス・リーダーは、きまって良質な人間関係を築いている。幅広い人脈や特別なツテがあるというよりも、業績面と精神面で支えとなる6種類の人脈をうまく活用しているのである。
反対に、仕事やキャリアで行き詰まっているマネジャーは間違った思い込みにより、人脈の規模や構造、活用が不適切になっており、時には人間関係が活力を削ぐ元凶にもなっている。
適切な人脈を再構築するためには、「分析」「重複の削減」「多様化」「活用」という4ステップの行動プランを用いるとよい。まず現状の人脈を見直し、6つの基本メリットで分類し、切るべき関係を見極め、不足する要素を埋めていく。さらに、人脈を十分に活用することも意識する。
多様性に富む人々と、バランスのよい関係を育んでいくことにより、やりがいが生まれ、幸福感と高業績の両立が可能になる。

キャリア転換を成功させる５つのステップ
[「新しい自分」をつくる法]
クラーク・ストラテジック・コミュニケーションズ CEO　ドリー・クラーク
キャリア上、新たな課題に遭遇した時、もっとやりがいのある仕事にめぐり会った時、あるいは周囲から自分が低く評価されている時、人は自己変革に目覚める。
しかし、アメリカの詩人、ヘンリー・ワーズワース・ロングフェローがいみじくも述べたように、人は「自分ができるだろうと思えること」でみずからを評価するが、他人は「実際に何をしてきたか」でしか判断しない。つまり、ことキャリアにおいては、他人に評価される自己変革でなければ意味がない。
筆者は、さまざまな仕事を経験し、そのたびに自分の「パーソナル・ブランド」を変えてきた。またその経験から、新しい方向性を模索するビジネス・リーダーたちにアドバイスしてきた。彼女いわく、ビジネスの世界でパーソナル・ブランドをつくり変えるには5つのステップを踏むことだという。すなわち、目標をしっかりと定めたうえで、自分の強みを活かし、自己変革に至るストーリーを練るのである。そして新たなイメージの自分を周囲に売り込み、その価値を具体的に証明するのだ。

社員の積極性と生産性を高める6つのルール
[職場に「真実の協力」を生み出す]
ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー&マネージング・ディレクター　イブ・モリュー
「フォーチュン500」を調べたところ、業績目標の種類がこの50年間で約6倍になっていた。また欧米の上場企業100余社の調査では、過去15年間で各種社内手続きの数が50〜350％も増えているという。
このような官僚化と複雑性のせいで、社員の生産性と満足度は低下の一途をたどっている。あらゆる社員が、上司に指示されることなく能動的に行動し、チーム内はもとより他部門の同僚とも積極的に協力する──。そのような理想の職場をつくるには、完璧に設計された制度や仕組み、経済的インセンティブよりも、むしろ単純明快な指針があればよい。
本稿では、筆者が「スマート・ルール」と呼ぶ6つのツールを紹介し、真実の協力を実現するマネジメントについて解説する。

コラボレーションや創造性を生み出す
[「意図せぬ交流」を促す職場デザイン]
ニューヨーク大学 ポリテクニック・インスティテュート 助教授　アンヌ＝ロール・ファヤード
IMD 教授　ジョン・ウィークス
社内での何気ない立ち話から、画期的なアイデアやコラボレーションが芽生えることがある。しかし、そうしたインフォーマルな交流を意図して設けた共有スペースが、期待通りの効果を生まないケースも多い。
交流促進のカギは、物理的・社会的な3P（近接性、プライバシー、許可）で構成される「アフォーダンス」のバランスにある。物理的な近さだけでなく、社会的・心理的な距離感をなくすことが大切である。オープンでありつつ、一定のプライバシーが保たれ、望まない時には抜け出せる環境を整備する。さらに、会話に加わり自由に話すことを許容する企業文化の醸成も必要である。
3Pのいずれの要素が欠けてもうまくいかないが、これは仮想世界でのインフォーマルな交流においても共通している。仮想空間では、その特性を踏まえつつ、3Pの要所を押さえた仕掛けを用意しなくてはならない。その際には、マネジャーの配慮や後押しが不可欠となる。


【HBR Articles】

生物学、心理学、神経科学の知見が教える
[利己的でない遺伝子]
ハーバード・ロー・スクール 教授　ヨハイ・ベンクラー
「人間は利己的なものである」という考え方は広く信じられてきた。リチャード・ドーキンスは「遺伝子の利己主義」（利己的遺伝子）について世に問うたが、これは、17世紀イギリスの哲学者トマス・ホッブズやアダム・スミスらの思想の原点にある考え方でもある。
そして現在も、ほとんどの組織がこれに従って、報酬やインセンティブ、あるいは罰則を定めている。たとえば、従業員を一生懸命に働かせたいなら、能力給を導入して、成果を監視すればよい。しかし近年、さまざまな分野の研究から、人間は想定していたより協力的で私心がなく、自己中心的な行動は取らないという証拠が見つかっている。
本稿では、人間の協力的な行動に関する生物学や心理学、神経科学におけるさまざまな知見を紹介し、協力のシステムを築いていくべきだと説く。現代はこれまで以上に、適応性や創造性、革新性が求められているが、そうした資質を発揮するためには、内発的動機に訴える協力のシステムが必要なのだ。


【OPINION】

ビッグ・データを操る者が勝つ
統計数理研究所 所長　樋口知之


【CHIEF OFFICER】

ロイヤル・カスタマーの満足こそがモチベーションの源泉
パドロン 代表取締役社長　ホルヘ・パドロン