まえがき───学び続ける真摯さが企業に競争優位を生む


第1章　ナレッジ・クリエイティング・カンパニ
　一橋大学 名誉教授 野中郁次郎
◎
企業はマシンではない、「有機体」がゆえに知識がエネルギーとなる
形式知と暗黙知による知識のスパイラル
メタファー、アナロジー、モデル──知識創造のプロセス
知識創造企業をいかにマネジメントするか
企業トップの役割は「コンセプトの傘」を表出化すること


第2章　「学習する組織」の実践プロセス
　ハーバード・ビジネススクール 教授 デイビッド・Ａ・ガービン
◎
学習なくして改革なし
組織学習の定義とマネジメント、そして効果測定
　第一のＭ：学習する組織の「定義」
　第二のＭ：学習する組織の「マネジメント」
　第三のＭ：学習する組織の「評価基準」
学習する組織への第一歩
　【章末】知識の八段階


第3章　「ダブル・ループ学習」とは何か
　ハーバード大学 名誉教授 クリス・アージリス
◎
なぜ否定的な情報が隠蔽されたのか
シングル・ループ学習とダブル・ループ学習
ほとんどの組織に蔓延しているシングル・ループ学習
モデル１の人たち
事業部と経理部の確執
ダブル・ループ学習を妨げる一次要因
一次ループは二次ループを生み出し学習を妨げる
学習態度を改める
権力のジレンマ
ダブル・ループ学習の効果


第4章　防衛的思考を転換させる学習プロセス
　ハーバード大学 名誉教授 クリス・アージリス
◎
学習の重要性
専門職はどうして学ぶことができないのか
防衛的思考と破滅的循環
建設的に思考することを学ぶ


第5章　学習する組織へのブレークスルー
　ハーバード大学 名誉教授 クリス・アージリス
◎
学習こそ企業成長の原動力
シングル･ループ学習とダブル･ループ学習
学習を妨げる防衛的思考
防衛的思考を助長するコミュニケーション手法
何が自発的な動機を阻むのか
組織に不可欠なコミュニケーション強化


第6章　ディープ・スマート：暗黙知の継承
　ハーバード・ビジネススクール 名誉教授 ドロシー・レオナルド
　タフツ大学 名誉教授 ウォルター・スワップ
◎
ディープ・スマート消滅の危機
二種類のディープ・スマート
背景にある科学
的確に伝承するためのメカニズム
ディープ・スマートを継承する方法
徒弟制度はもはや時代遅れなのか


第7章　「場」のイノベーション・パワー
　ナレッジ・マネジメント・コンサルタント エティエンヌ・Ｃ・ウェンガー
　ソーシャル・キャピタル・グループ 共同設立者 ウィリアム・Ｍ・スナイダー
◎
「場」とは何か
場の特性
ケース１　ヒルズ・ペット・ニュートリション：技術ノウハウ蓄積の場
ケース２　ヒューレット・パッカード：顧客サービス向上の場
マネジメント側のパラドックス
マネジャーの三つの心得
　【章末】「場」の成果


第8章　Ｔ型マネジメント：知識共有の技術
　ボストン コンサルティング グループ シニア・ヴァイス・プレジデント ボルコ・フォン・オイテンガー
　ＩＮＳＥＡＤ 教授 モルテン・Ｔ・ハンセン
◎
Ｔ型マネジメントとは何か
Ｔ型マネジャーがナレッジ・マネジメントを補完する
ＢＰアモコのＴ型マネジメント
Ｔ型マネジャーの存在がナレッジ・シェアリングから新たな価値を創造する
ナレッジ･シェアリングを成功させる五つの条件
組織構造よりも行動様式を変化させる
学習能力、影響力、コラボレーション能力
　【章末】Ｔ型マネジメントを推進している企業


第9章　エビデンス・マネジメント
　スタンフォード大学経営大学院 教授 ジェフリー・フェッファー
　スタンフォード大学 エンジニアリング・スクール 教授 ロバート・Ｉ・サットン
◎
エビデンスを意思決定に活用する人は少ない
意思決定の質が低下してしまう理由
成果主義制度を再検証する
エビデンス･マネジメントへの転換
エビデンス･マネジメントの効果
　【章末】エビデンス・マネジメントを妨げるもの
　【章末】ベンチマーキングからエビデンスは得られるか
　【章末】自分自身に問題はないか


第10章　チーム学習を左右するリーダーの条件
　ハーバード・ビジネススクール 准教授 エイミー･エドモンドソン
　ハーバード・ビジネススクール 助教授 リチャード･ボーマー
　ハーバード・ビジネススクール 教授 ゲイリー･ピサノ
◎
新しいルーチンへの挑戦
手術はチームワーク
「スピード要因」を解明
通念を見直す
学習するチームを構築する
チーム学習はリーダー次第
　【章末】心臓手術の新しい方法
　【章末】明暗を分けた二つの病院
　【章末】チームの学習を促進するリーダーとなるための心得


第11章　ヴィルトーゾ・チームのつくり方
　ＩＭＤ 教授 ビル・フィッシャー
　ボストン大学 キャロル･スクール･オブ･マネジメント 学長 アンディ･ボイントン
◎
『ウエスト・サイド物語』はなぜ大成功したのか
逸材を集めてドリーム・チームをつくる
メンバーの個性を共有し、チームとしての個性を形成する
切磋琢磨を促しチームを成長させる
顧客は「最高のものをほしがっている」と信じる
名人チームを率いるリーダーシップ・スタイル


第12章　トヨタ生産方式はこうして再現される
　ハーバード・ビジネススクール 助教授 スティーブン・Ｊ・スピア
◎
なぜトヨタばかりが「強い」といわれるのか
トヨタに中途入社したエリート社員の物語
研修プログラム
研修からの教訓：四つの基本原理
アメリカに戻って
　【章末】原理こそトヨタの力


第13章　ＡＡＲ：アメリカ陸軍の学習法
　シグネット・コンサルティング・グループ パートナー マリリン・ダーリング
　シグネット・コンサルティング・グループ パートナー チャールズ・パリー
　シグネット・コンサルティング・グループ パートナー ジョセフ・ムーア
◎
ＯＰＦＯＲ常勝の秘密
企業はなぜ学習しないのか
単なる「会議」にあらず
単なる「報告書」にあらず
単なる「解剖」にあらず
いかにＡＡＲを企業で活用すべきか
　【章末】民間の州兵がＯＰＦＯＲの代役を務める
　【章末】ＴＴＰと戦闘方針


第14章　組織能力の評価法
　ミシガン大学 教授 デイビッド・ウルリッヒ
　リザルツ・ベイスト・リーダーシップ 共同創業者 ノーム・スモールウッド
◎
だれも組織構造や経営方針を尊敬したりしない
「組織能力」を定義する
能力監査を試してみる
八つのガイドライン
　【章末】能力監査の五つのステップ