はじめに

PART 1「仕事のマーケティング」とは何か

　　1 マーケティング志向—マネジメントにおける顧客は誰か
　　　　仕事をマーケティングする
　　　　企業の目的は顧客の創造である
　　　　ドラッカーが考えるマーケティングの理想
　　　　顧客の視点から自社の事業を規定する
　　　　企業の存続は顧客の満足で決まる
　　　　伝統的な管理論はもはや通用しない
　　　　顧客と従業員の満足が企業の土台

　　2 マネジメントと仕事のマーケティング—仕事の論理と人の論理
　　　　マネジメントが果たすべき三つの役割
　　　　効果的なマネジメントに必要なもの
　　　　全社共通の価値観と目標をもつ
　　　　訓練と啓発に終わりはない
　　　　意思の疎通と個人の責任の確立

　　3 Ｘ理論・Ｙ理論と仕事のマーケティング—対等の関係が基本
　　　　人間の性向をどう見るか
　　　　Ｘ理論——普通の人間は生来仕事が嫌いである
　　　　Ｙ理論——条件次第で仕事は満足感の源になる
　　　　従業員の心理的支配は許されない
　　　　なぜＹ理論ではだめなのか
　　　　マネジメントの基本は対等の関係にある

　　4 仕事—個々の活動がひとつとなって成果をあげる
　　　　共通の目標に貢献するために
　　　　事業の目標が自分に何を求めているのかを問う
　　　　一流の仕事とは何か
　　　　チームワークの成果を重視する

　　5 成果—成果をあげることは、ひとつの習慣である
　　　　成果をあげる人の共通点
　　　　成果をあげるための五つの要素
　　　　成果をあげるには人並みの才能で十分
　　　　自分の責任が何かを明らかにする

　　6 体験—人を成長に導く七つの教え
　　　　自己マネジメントの基本
　　　　成長と自己変革を続けるには
　　　　厳しい自己責任の要求

PART 2 習慣化すべき５つの能力

　　7 時間—時間こそ最も貴重な資源である
　　　　記録し、整理し、まとめる
　　　　“雑事”にはノーというべき責任がある
　　　　時間の浪費の原因を簡単に知る方法

　　8 貢献—成果をあげる鍵
　　　　権限を一番に考えてはならない
　　　　成果は企業の外にある
　　　　自分は何を期待されているかを相手に尋ねる
　　　　知識の連鎖と結合

　　9 強み—人が何ごとかを成し遂げる原動力
　　　　フィードバック分析
　　　　自分の強み、仕事の仕方、価値観を知る
　　　　相手のやり方を生かすことが最高の成果に結びつく
　　　　企業の価値観への理解を求める

　　10 集中—成果をあげるための最大の秘訣
　　　　忙しい人ほど集中している
　　　　古くなったものを計画的に捨てる
　　　　優先順位を決める
　　　　分析からは実行すべきか否かはわからない
　　　　生産性をあげようとする意欲が勇気を生む

　　11 意思決定—基本的な問題か、例外的な問題かを問う
　　　　原則と手順による解決
　　　　必要条件を理解する
　　　　最初から妥協を計算に入れた決定をしてはならない
　　　　決定を行動に移すために
　　　　決定を継続的に検証する
　　　　評価測定のための基準

PART 3 パートナーシップの発想

　　12 コミュニケーション—人間関係を基軸とした情報の交流と相互理解
　　　　コミュニケーションの原理
　　　　受け手は期待しているものしか知覚しない
　　　　コミュニケーションが受け手に要求すること
　　　　コミュニケーションと情報は依存関係にある
　　　　耳を傾けることはスタートにすぎない
　　　　コミュニケーションの前提となるもの

　　13 リーダーシップ—その本質は行動にある
　　　　リーダーシップの本質
　　　　リーダーシップは仕事である
　　　　リーダーの仕事は明快な音を出すこと
　　　　リーダーシップは責任である
　　　　リーダーシップは信頼が得られることである

　　14 相互依存—責任のないところに信頼もない
　　　　人との関係に責任をもつ
　　　　横へのコミュニケーションが成果に結びつく
　　　　貢献の重視が人間関係を生産的にする
　　　　よい人間関係は何から生まれるか
　　　　相互依存関係が適切に稼働するか
　　　　相手に自分のことを知らせ、理解を求める
　　　　信頼と好き嫌いは関係がない

　　15 成長—責任ある存在になることが成長を生む
　　　　何かを成し遂げたいからこそ働く
　　　　責任こそ成長するための鍵
　　　　相手の理解を得るために
　　　　自分の最高のものを引き出す
　　　　人の信頼を得るためには
　　　　パートナーシップへの挑戦

　　16 知識労働者—知識は専門化して、はじめて意味をもつ
　　　　部下ではなく同僚として処遇する
　　　　彼らは企業に何を望んでいるか
　　　　知識社会は上司と部下の社会ではない
　　　　知識組織はオーケストラが理想である
　　　　パートナーシップに命令はない
　　　　「相手は何を望んでいるか」をまず考える
　　　　もはや権力によって組織は成立しない
　　　　相手の特性を知ることからスタートする

　　17 生産性—弱みを無視し、強みに専念する
　　　　顧客は何に金を払っているか
　　　　顧客はシステムに金を払っていた
　　　　自分の強みをフルに活用する
　　　　相乗効果が期待できる関係
　　　　行なうべき仕事は何かを問う
　　　　自分自身を知る機会をつくる
　　　　知識の組み合わせによって生産性を高める

　　18 組織—企業と従業員の関係が変わった
　　　　今日の企業は昔と何が違うのか
　　　　知識労働者からなる組織の理論
　　　　組織と知識労働者は持ちつ持たれつの関係
　　　　やりがいのある仕事／従業員の意欲が企業の成果を拡大させる
　　　　マネジメント開発から組織開発へ
　　　　相手にとっての価値、目的、成果は何か

　　19 社内関係—パートナーシップの形成が知識の結合効果を生む
　　　　知識労働者の存在理由
　　　　相互理解が知識の結合作用を生み出す
　　　　「社員こそわが社の宝である」は本心か
　　　　組織と従業員の関係が逆転
　　　　マネジメントの仕事は方向づけ
　　　　人事の要諦

　　20 イノベーション—チャンスが常に開かれた組織風土が重要
　　　　機会はいつもオープンにしておく
　　　　イノベーションに挑戦できる組織体制
　　　　イノベーションには核が必要である
　　　　イノベーションの核に向けて集中する
　　　　協働によるコラボレーション効果
　　　　命令ではなく、納得づくで動いてもらう

　　21 ベンチャー—人なくして起業してはならない
　　　　非公式にトップ経営陣をもうける
　　　　一人ひとりの強みと知識を生かす
　　　　ホンダの成功、フォードの失敗
　　　　人なくして起業すべきではない
　　　　フォードの光と影
　　　　製品の意味を決めるのは顧客である
　　　　顧客の立場が最優先

おわりに

出典