はじめに

第１部　リーダーシップ・コミュニケーションの課題

　第1章　コミュニケーターとしてのリーダー

第２部　コミュニティ開拓者としてのリーダー

　第2章　意義構築者（Meaning Maker）
　　従業員にとって生きがいのある仕事をつくる
　　仕事を意義深いものにする　リーダーシップ・コミュニケーションのふたつの仕事
　　意義構築者の仕事　その一●メンバー意識の明確化
　　社員に自らのコミットメントを公表させる
　　社員の集まりを活用する
　　企業市民としての組織の役割を公に宣言する
　　意義構築者の仕事　その二●枠組みづくり
　　日常の仕事の経験に枠組みを与える
　　大局観を示し、ビジネスリテラシーを高める
　　ビジョンによる枠組みづくり
　　ビジョンを語る
　　価値観による枠組みづくり
　　変化による枠組みづくり
　　変化に対処するためのテーマ
　　共同作業としての意義構築

　第3章　ストーリーテラー（Story teller）
　　ストーリーを創作する戦略
　　ストーリーを活用してコミュニティを建設する
　　ストーリーを共同でつくる
　　変革のストーリー
　　「組織的な」ストーリーづくり
　　基本の筋書きをつくる
　　ストーリーの結末

　第4章　信頼構築者（Trust Builder）
　　個人の声と組織の雰囲気
　　「大切な思想」である気さくな姿勢
　　個人として振る舞え、しかし「個人の問題にする」ことは避けよ
　　ありのままに伝える
　　顔の見えるリーダーになる
　　「リーダーはどこに？」
　　本人の思う以上に見える
　　リーダー自身の考えも見えるようにする
　　「公平なプロセス」
　　オープンな姿勢を保つ
　　組織の掌握
　　信頼感と責任感を向上させるリーダーシップの特質
　　綱渡りをする
　　有言実行を心がける
　　距離を縮める、協力関係を強化する
　　注意深い人の習慣
　　人の話を聞くスキル
　　われわれの仕事ぶりはどうだろう

第３部　ナビゲーターとしてのリーダー

　第5章　針路設定者（Direction Setter）
　　構成要素　その一●従業員の意識を喚起する（そして維持させる）
　　構成要素　その二●自覚と理解をうながす
　　コミュニケーションのフィルター
　　はっきりした方向を示す
　　データを活用して方向を明確にする
　　ビジネスを取り巻く環境を明確にする
　　事実を実践に取り込む
　　メンター（よき教育者）としてコミュニケーションを図る
　　構成要素　その三●説得して行動を起こさせる
　　説得力の維持　努力や功績に対する表彰
　　従業員に対して、リーダーも見ていると伝える
　　メッセージを伝える
　　個人的なぬくもりに対するこだわり
　　組織の代弁者はだれか
　　コミュニケーション代行者

　第6章　変革のパイロット（Transition Pilot）
　　(1)共感とサポート
　　変化に対する抵抗に対処する
　　下調べをする
　　仲間としての共感
　　(2)絞り込みとベクトル合わせ
　　従業員は何を知りたがっているのか
　　後退するな
　　変化を意識の外に追いやる
　　本格稼働開始
　　プレーヤーはプレーブックを持っているか
　　従業員のためにプレーブックを書き直す
　　上から下まで、隊列を整える
　　(3)オーナーシップと参加
　　変革の必要性を説明する
　　チャンスとしての変革
　　成長とチャンスを語る
　　「われわれは、未来を担う実行者」

　第7章　ネットワーク推進者（Linking Agent）
　　ボトムアップのコミュニケーション
　　ネットワーク推進者を保護する
　　コミュニケーションを図るための公開の場
　　ネットワークづくりの担い手としての現場の監督者と管理職
　　スタッフミーティング
　　参画意識を高める
　　収穫を得る
　　境界を越えたコミュニケーション
　　従業員の間の橋渡し
　　ステークホルダーと結びつく
　　顧客との話し合いの場
　　協力企業や提携企業との話し合いの場
　　ふたつの文化の橋渡しをする
　　広範に広がるネットワークをつなぐ
　　万能のウォータークーラー

第４部　組織改革の仕掛け人としてのリーダー
　　文化とリーダーシップ・コミュニケーション

　第8章　批評者（Critic）
　　なぜそんなに難しいのか
　　死に馬に乗る
　　守りの姿勢の慣習に対抗する：不可避なことに対処する
　　守りの慣習に対抗するためのコミュニケーション戦術
　　問題を提起する
　　批評者としてのリーダーにとっての質問戦略
　　効果的な問いかけ
　　思い込みに切り込む
　　思い込みを判定する
　　思い込みを判定する方法

　第9章　煽動者（Provocateur）
　　意見の対立に割って入る
　　エマソンにおける経営計画立案プロセス
　　計画立案における激しさと秩序の両立
　　論争と緊張に内在する「闇の部分」を回避する
　　リーダーシップの開発
　　適材を会議に参加させる
　　意見の対立を活かすのがリーダーの能力
　　舞台を設定する
　　ルールとガイドライン（プロセスを管理する）

　第10章　学習推進者（Learning Advocate）
　　キャデラックにおける学習のための会話
　　気持ちよく責任を共有する
　　問題はプロセスそのものであって、人ではない
　　解決策は顧客を見つけた場所にある
　　学習推進者は励まし、そして引き出す
　　従業員の口を開かせる
　　仕事の話をする
　　暗黙知を表出化する　自分の知識を他の人に教える
　　知識を深めそして学習するための場
　　専門家育成の場としてのスタッフミーティング
　　学習のための話し合いを外に持ち出す
　　コミュニティ・オブ・プラクティス

　第11章　イノベーション・コーチ（Innovation Coach）
　　(1)「イノベーション」　アイデアのための道を整備する
　　よくない習慣
　　知識創造のためのコーチング
　　任務その一●位置づけと方向性を設定する
　　任務その二●創造性の推進力を生み出す
　　任務その三●適材を得る
　　任務その四●質問をすること、そして語ること
　　(2)「共有」　新しいアイデアを採用させる
　　対話の枠組みを広げ、人が話し合える環境を維持する
　　学習するための会話のデザイン
　　データを手がかりにした学習するための会話
　　納得と支持についての会話
　　イノベーションを広く浸透させる
　　(3)「社会化」チームスポーツとして群れをつくる
　　共同作業のためのコミュニケーション
　　「贈り物のコミュニティ」

第５部　リーダーシップ・コミュニケーションの評価

　第12章　評価（Assessment）
　　リーダーシップ・コミュニケーションの姿
　　成果を計測する
　　行動を起こす
　　前進を続ける

訳者あとがき