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まえがき
「ＧＥ」を夢見た日本企業——形だけ真似てもうまくいかない
第１章
これまでのシックスシグマに足りなかったもの
——形式にこだわりすぎた方法論
１ シックスシグマは日本企業のお家芸だった？
いまこそ、米国流の経営改革手法に学ぶとき
形式にこだわりすぎた方法論
「木を見て森を見ず」の経営幹部
経営トップの無関心とガバナンスの不在
問題を設定できない管理職と解答欄を埋められない社員
自社流シックスシグマでなければ意味がない
２ コスト削減ばかりではやる気が出ない
財務効果が出てこそのシックスシグマ
成果実現型の改善活動の持つ難しさ
人材資源は長期的な投資対象
３ いったい、誰のためのシックスシグマ活動なのか？
お客様の声がすべて正しいとは限らない
求めるのは共存共栄か、弱肉強食か？
経営のガバナンス不在では限界がある
第２章
ソニーの得た教訓
——コミュニケーション・プラットフォームを目指して
１ とにかく経営改革導入のお手本を探し回る
自由闊達な企業が開発したソニー流シックスシグマ
最高の品質保証という難題
目標は、ソニーを「よい会社」にする
別の名前に変えてスタート
２ 軍隊向け教科書からは、習得できなかった問題解決能力
ＰＰＭからシックスシグマへ
再び経営陣の不興を買う
ジャック・ウェルチに励まされる
強制しないシックスシグマ
３ 問題を自分たちで解決する「自律型社員」を養成する
商品開発期間を八分の一に短縮
勘や経験だけに頼らず、エラーをつぶす
お客様の視点で自分の仕事をフォーカスする
経営者の言葉を理解するには、本質的な質問をする
４ カスタマイズされたソニーシックスシグマ
ＳＳＳは、コミュニケーション・プラットフォーム
ソニーが選択し、ソニーの社員が運営するＳＳＳとは
ブラックベルトが育ってくれば、大きなパワーになる
ほめる文化をシステムとしてつくる大切さ
ソニーシックスシグマを通じて、独自の道が開ける
第３章
シックスシグマを実践するうえで大切なこと
——自律型社員のDNAを育む
１ プロセスの「見える化」を実現する
プロセスを憎んで人を憎まず
お客様が決めるプロセスの提供価値
経営の「見える化」も目的の一つ
次世代の小集団活動を目指す
プロセスを測るものさしの重要性
２ 責任で追い込む人材育成
機会を与え、挑戦させることが人を伸ばす
そのシックスシグマを実践していて楽しいですか？
ＯＪＴを論理的に体系化する
優れた会社の持つ潜在能力を発現させる仕組み
３ 企業のＷＡＹが育むＤＮＡ
強みを失ってまで経営改革をする意味はない
企業内の強い遺伝子を残す努力
日本流シックスシグマを生み出す
第４章
星野リゾート経営の秘訣
——問題解決ウルトラマンの養成所
１ 老舗ホテルの三代目社長が打ち出した生き残り戦略
シックスシグマの理想的な活用例
創業一〇〇年を迎える軽井沢の老舗ホテル
エコツーリズム、ゼロエミッション、ＳＯＢＯでニッチ市場を開拓
成功体験が改革を阻み、遅れを招く
スタッフ自身がクオリティを体現する
２ シックスシグマ・プロジェクトで成功体験を積む
ブライダルオペレーション・プロジェクト
Ｄフェーズ：アンケート分析で明らかになった本質的な課題
Ｍフェーズ：事務処理に時間をとられ、顧客をフォローする時間が少ない
Ａフェーズ：事務処理作業時間を効率化できる可能性を予測
ＩフェーズおよびＣフェーズ：ブライダル専用の画期的なＩＴシステムを導入
問題の掘り下げ方がわかったという収穫
キッチンソリューション・プロジェクト
３ 多角経営の推進力となる星野流シックスシグマ
星野リゾートの躍進と一〇〇周年記念リニューアル
リゾナーレ小淵沢の改革：いちばん苦労したのは、社員のマインドを変えること
進化するプロジェクト活動
「ブラックベルトは専任」の原則を忠実に守る
なぜ、星野流シックスシグマが理想形なのか？
第５章
だからこそ、シックスシグマは続ける価値がある
——次世代に継承する日本的経営
１ シックスシグマの価値を決める課題設定
大き過ぎる課題は提示されても解けない
設定した課題はチャンピオンがフォローする
課題設定はトップダウンか？
バランスド・スコアカードとの連携
２ シックスシグマ参加者の実行力が原動力となる
沈思黙考型より有言実行型
「なぜ」を好む企業風土をつくる
ブラックベルトが変革のＤＮＡを伝播する
３ 経営課題解決のテンプレートを持つ
人材を結果に結びつけるシステムをつくる
問題解決のパターンマッチング
シックスシグマを超えて、次世代のマネジメント・クオリティを発信する
あとがき
参考文献
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