まえがき——古くて新しい意思決定の技術をめぐる議論

第1章◎プロセス重視の意思決定マネジメント
　ハーバード・ビジネススクール教授　デイビッド・Ａ・ガービン
　ハーバード・ビジネススクール教授　マイケル・Ａ・ロベルト

意思決定は特別なイベントではない
意思決定の二つのプロセス
意思決定を効果的に進める三つの「Ｃ」
　１．建設的対立（conflict）
　２．意見の考慮（consideration）
　３．議論の適切な時点での終了（closure）
意思決定の結果を予測する
章末◎実例に見る主張型vs.探求型：キューバ侵攻とキューバ・ミサイル危機の意思決定


第2章◎「直感」の意思決定モデル
　元 ハーバード・ビジネス・レビュー シニア・エディター　オールデン・Ｍ・ハヤシ

クライスラー再生策はドライブ中に生まれた
ひらめきのプロセスは本人も説明できない
スピード経営に直感は欠かせない
生物学見地から直感を考える
情報は右脳の潜在意識に刷り込まれる
直感は脳から体全体へとつながる
直感がひらめくメカニズム
経験を重ねることでパターン認識を体得する
直感が瞬時に状況を判断・分析する
クロス・インデックスの有無がカギ
クロス・インデックスの力は情報量に比例する
直感の精度を高める
発揮すればするほど直感は研ぎ澄まされる


第3章◎複雑系の意思決定モデル
　エコシステム会長兼首席研究員　エリック・ボナボー

いまだ直観に頼る経営者たち
成功も失敗も直観の産物
我々の思考は同質化しつつある
分析的機能と直観的機能の拡充
我々の思考を押し広げ限界を超越させる
章末◎複雑性に対処するツール

第4章◎対話が組織の実行力を高める
　元 ハーバード・ビジネススクール教授　ラム・チャラン

よくある不毛な会議
組織の変革はリーダーしかできない
すべては対話から始まる
対話から行動が生まれる組織運営メカニズムを構築する
ＥＤＳ：生産的な対話とは何かを説く
ファルマシア：コラボレーションの定着
フォロースルーとフィードバック：対話を育む二つの要素
組織の意思決定力はリーダーの問題
章末◎ＧＥの秘密兵器

第5章◎経営者の条件
　元 シカゴ大学経営大学院教授　Ｈ・エドワード・ラップ

経営者の神話はこうしてつくられる
常に情報を収集する
時間とエネルギーを有効に使う
パワー・ゲームを敏感に察知する
あいまいさを信条とする
無益さを知るがゆえに非正統派を貫く
より高次の視点から問題を発見し、解決する
章末◎調査方法

第6章◎情報の限界を自覚した自在流意思決定
　ジョージ・ワシントン大学教授　アミタイ・エツィオーニ

複雑性に適合したアートな意思決定モデル
ほころび始めた合理的意思決定
窮余の一策と超例外的なアプローチ
意思決定モデルを比較する
限定的な知識に対応するための処方箋

第7章◎イーブン・スワップ法による意思決定の最適化
　元 ハーバード・ビジネススクール教授　ジョン・Ｓ・ハモンド
　デューク大学フュークア・スクール・オブ・ビジネス教授　ラルフ・Ｌ・キーニー
　ハーバード・ビジネススクール名誉教授　ハワード・ライファ

多様な条件を解決する賢明なトレード・オフ
選択肢を評価する結果テーブルの作成
「劣位にある」選択肢を却下する
イーブン・スワップの作業ステップ
複雑な意思決定を単純化する
イーブン・スワップを成功に導く条件
章末◎ベンジャミン・フランクリン：倫理あるいは分別の代数学


第8章◎意思決定を歪める心理的な陥とし穴
　元 ハーバード・ビジネススクール教授　ジョン・Ｓ・ハモンド
　デューク大学フュークア・スクール・オブ・ビジネス教授　ラルフ・Ｌ・キーニー
　ハーバード・ビジネススクール名誉教授　ハワード・ライファ

誤った意思決定を導く思考回路に組み込まれた陥とし穴
「アンカリング」（固定化）の罠
「現状主義」の罠
「埋没原価」の罠
「ご都合主義」の罠
「フレーミング」（視点・枠組み設定）の罠
「見積もりと予測」にまつわる三つの罠
備えあれば憂いなし