はじめに

序章　組織学習装置とケースメソッド

(1) 組織のフラット化による弊害

(2) ケースメソッドの本来の狙い

(3) 人ベースの組織を動かす仕組み
　　Case Method Workshop　有力者人脈ツリー

(4) ケースメソッド教育の可能性


第一章 ケースメソッド教育とは

(1) 初めて見るケースメソッド授業
　　Case Method Workshop　ケースメソッド教育の定義とプロセス
　　Case Method Workshop　ケースメソッドとケーススタディ

(2) ケースメソッド授業の特徴
　　Case Method Workshop　学びの共同体
　　Case Method Workshop　ディスカッション・リードとファシリテーション

(3) ケースメソッド授業特有の学び方
　　ケース教材の利用
　　Case Method Workshop　自分で体系化する学習方法
　　参加者による議論
　　直接教えない講師
　　協働的な態度

(4) 「大人の学習」として最適なケースメソッド
　　大人の学習の三つの条件
　　経験豊かな大人が興じる知的ゲーム
　　Case Method Workshop　アクションラーニングとケースメソッド教育
　　モデルの更新


第二章　ケースメソッド教育で養う第一の能力
　　——自律的に職務を遂行する

(1) 二軸で表されるビジネス能力
　　ケースメソッド導入事例　日産自動車——ＢＢＭＴプログラム

(2) 未知の状況への対応
　　ケースメソッド導入事例　新日本製鐵——ビジネス総合コース

(3) 自分への挑戦
　　Case Method Workshop　研修は評価の場ではない!

(4) 独自の哲学や価値観

(5) 動体認識力の鍛錬

(6) 自ら学ぶ姿勢

(7) 修羅場体験の機会を創造
　　Case Method Workshop　大学でどう実践力を伸ばすか


第三章　ケースメソッド教育で養う第二の能力
　　——人とつながる

(1) 分業と「人とつながる」能力

(2) 七つの基礎的能力

(3) ケースメソッド研修を通して人とつながる
　　ケースメソッド導入事例　全国農業協同組合中央会——ＪＡ経営マスターコースⅠ

(4) 人とつながる能力は日本型組織でなぜ重要か
　　仕事の定義と採用方法
　　日本型組織での職務獲得プロセス
　　成果の考え方

(5) 日本型組織での倍力効果の高め方

(6) 組織学習装置としてのケースメソッド教育
　　ケースメソッド導入事例　東京都庁(1)——行政経営研修
　　組織学習装置と成り得る理由
　　Case Method Workshop　研修で組織学習装置を作動させよ


第四章　ケースメソッド教育で養う第三の能力
　　——人を束ね、方向づける

(1) ディスカッション・リーダーを体験させる
　　ケースメソッド導入事例　大津屋——リーダーシップ育成のための社内研修

(2) ケースメソッド教育とリーダーシップの育成

(3) ケースメソッド教育で伸びる第三の能力
　　Case Method Workshop　第三の能力を持つリーダーが揃うと、どんな組織になるか
　　Case Method Workshop　日産自動車のグローバルリーダー教育


第五章　ケースメソッド教育の計画と実践

(1) 四つのメインプロセス

(2) 包括的な理解を得る方法──授業見学の勧め
　　見学のポイント

(3) 研修コース設計の注意点
　　教育目的の設定
　　教育対象者
　　Case Method Workshop　ケースメソッド研修に馴染みやすいのはどの対象層か
　　教育方法の組み合わせ方
　　ケースメソッド導入事例　三井住友銀行(1)──能力開発研修

(4) 研修コースの具体的な内容と運営
　　ケース教材
　　Case Method Workshop　クライアントから「どうしてもこのケースで」と言われたら
　　講師
　　セッション
　　ケースメソッド導入事例　東京都庁(2)──ケース教材の選択
　　Case Method Workshop　ケース教材の設問はどう設定するか
　　カリキュラム
　　Case Method Workshop　ケースメソッド研修にどう講義を組み込むか
　　ケースメソッド導入事例　三井住友銀行(2)──カリキュラムの設計
　　研修業者

(5) 参加者への働きかけ

(6) 研修企画者の役割と責任


APPENDIX

ケース教材紹介
東京電力株式会社「炎の発言」

(1) ケース教材の概要
(2) ＭＢＡ授業で使用する標準的な設問
(3) ケース教材本文（短縮版）　東京電力株式会社「炎の発言」
(4) 設問に込めた教育意図

ケースメソッド教育に関して寄せられる質問
ケースメソッド教育ＦＡＱ

(1) 受講者について

Ｑ　一クラスの受講者は何人くらいが最適か。
Ｑ　受講者の年齢に制限はあるか。
Ｑ　受講者の能力にばらつきがある場合、どんな配慮をすべきか。
Ｑ　選抜型の研修では、どのような基準で受講者を選べばよいか。

(2) 講師について

Ｑ　実務に携わっていない大学の教員が、実際の企業のケースを使って教えることができるか。
Ｑ　実務家を講師に迎えるメリットは何か。

(3) 教材について

Ｑ　古いケース教材でも学べるのか。
Ｑ　ビデオを教材として使うことは可能か。
Ｑ　ケース教材にする企業はどのように見つけるのか。
Ｑ　ケース教材を開発する際の注意点は何か。
Ｑ　ケース教材は必ず事実に基づかないといけないのか。
Ｑ　自分で作ったケース教材ではない場合、教えにくいのではないか。

(4) 研修前の準備について

Ｑ　ケースの予習には、どのくらい時間が必要か。
Ｑ　設問は事前に与えるべきか。
Ｑ　設問数はどのくらいが適切か。

(5) 討議について

Ｑ　授業の展開はあらかじめ決めているのか。

Ｑ　参加者が討議に慣れていないために、なかなか発言が出てこない場合、どうすればいいか。

Ｑ　参加意欲があり、回数を重ねて授業スタイルに慣れている受講生から、活発な意見が出てこない場合はどうすればいいか。

Ｑ　議論をしていて、敵対的な雰囲気になったときは、どう対処すればよいか。

Ｑ　討議では、講師と受講生の一対一のインタラクションが中心で、受講生同士のインタラクションは直接行わないものなのか。

Ｑ　受講生に自発的に発言させながら、講師がうまく議論の流れを作っていくには、どのようなことに注意すべきか。

Ｑ　ディスカッションは、学生同士が違う立場から意見を出し合って合意に至るというイメージがある。ケースにあえて意見が分かれるような仕掛けをして、違う立場で意見を闘わせるスタイルは取らないのか。

Ｑ　「学びの共同体を作る」といった方針で柔らかく運営するのもよいが、アメリカのビジネススクールのように、そこで厳しさを味わう道場的な雰囲気があってもよいのではないか。

Ｑ　ケースメソッドでは、議論するだけで、知識を教えないのか。

Ｑ　クラス討議の前にグループ討議を行うことがあるというが、その意義は何か。

Ｑ　討議の終わりは、どのようにまとめればよいか。

Ｑ　ラップアップで後日談を紹介すべきか。

あとがき