第１章　プロジェクトとプロジェクト・マネジメント

1 プロジェクトとは
　　●プロジェクトには３つの条件がある
2 プロジェクト・マネジメントとは
　　●プロジェクトにも指揮者の役割が欠かせない
3 現代のプロジェクト・マネジメントは軍事技術開発からはじまった
　　●効率的な開発にはプロジェクト・マネジメントが必要だった
4 プロジェクト・マネジメントの標準
　　●こうしてプロジェクト・マネジメントは発展した
5 新世代のプロジェクト・マネジメント
　　●プロジェクト・マネジメントには難問が残っていた

第２章　制約条件の理論

1 制約条件の理論とは
　　●組織の能力は、最も弱い部分の能力（制約条件）で制限される
2 全体最適のアプローチ
　　●個別最適では根本的な解決にはならない
3 ＴＯＣ改善のための５ステップ
　　●ステップは制約条件を見つけるところから始まる
4 どこでも使えるＴＯＣ
　　●その応用範囲は産業界だけにとどまらない

第３章　クリティカルチェーン

1 プロジェクトの遅れの構造
　　●プロジェクトは、遅れるようになっていた！？
2 遅れが生まれる理由
　　●遅れの原因は人間のほうにもある
3 納期と所要期間
　　●納期を決めると学生症候群が起こる
4 時間のとらえ方
　　●厳しそうだがやればできる時間（ＡＢＰ）にチャレンジする
5 プロジェクト・バッファー
　　●バッファーでプロジェクトを遅れから守る
6 制約条件を徹底的に活用するには
　　●作業の掛け持ちをなくす

第４章　【入門編】プロジェクト「キャンプに行こう！」

1 はじめに
　　●プロジェクト「キャンプに行こう！」の概要
2 プロジェクトの目標を明確にする
　　●２家族でキャンプを楽しむ
3 成果物をＷＢＳ（作業一覧表）で具体化する
　　●キャンプファイヤー、バーベキューを楽しむ
4 期間短縮、スコープ変更への対応
　　●キャンプ場への到着が遅れた！
5 ネットワークをつくる
　　●必要な作業に限定し、分担を決める
6 ゴールからさかのぼる
　　●キャンプファイヤーの前に必要な仕事は？
7 作業の時間を見積もる
　　●ごはんを炊くのに必要な時間は？
8 リソースの競合を調べる
　　●同じときに２つの仕事をする人はいないかな？
9 クリティカルチェーンを決める
　　●同じ人が担当する連続作業は１つにまとめよう
10 バッファーを設ける
　　●バッファーで遅れを吸収する
11 バッファーの大きさを決める
　　●安全余裕時間をすべて使うの？
12 プロジェクトの教訓をまとめる
　　●プロジェクト「キャンプに行こう！」を振り返って

第５章　クリティカルチェーンの基礎知識

1 ネットワークの作成（その１）
　　●ネットワークで作業の依存関係を明らかにする
2 ネットワークの作成（その２）
　　●必須の作業か、なくてもよい作業かを区別する
3 所要時間の見積もり
　　●ぎりぎりの時間で見積もる
4 リソースの競合の解消
　　●作業の掛け持ちをさせない
5 スケジュールの作成
　　●揺るがないスケジュールをつくる
6 人間行動の特性
　　●人間の行動は遅れるほうに偏る
7 組織カルチャーの変革
　　●駅伝走者がお手本だ
8 リスクへの対応（その１）
　　●プロジェクトのリスクにどう備えるか
9 リスクへの対応（その２）
　　●３つのメリットがある
10 進捗のコントロール
　　●プロジェクトがうまく進んでいるかをチェックする

第６章　【実践編】パンダフォン・バイリンガル開発プロジェクト

1 はじめに
　　●物語の背景
2 経営戦略会議
　　●新技術の商品化を実現せよ！
3 商品開発
　　●商品化までには14か月が必要
4 マーケティング戦略
　　●ターゲットは中国
5 経営会議、そして意思決定
　　●パンダフォン・バイリンガル開発プロジェクトが決まる
6 環境変化への対応
　　●発売時期を半年前倒しの要請が来る
7 プロジェクトのキックオフ
　　●プロジェクトの期間を半年短縮する
8 プロジェクト計画
　　●クリティカルチェーンにチャレンジ
9 現状を把握する
　　●普通のやり方では無理だ！コンサルタントがヒアリングを開始
10 既成概念を捨てよう
　　●現状を把握する：クリティカルチェーンならできる！
11 プロジェクトの目標を明確にする
　　●プロジェクトのゴールは何？
12 開始点を決め、ネットワーク図をつくる
　　●最後には何ができるの？
13 「Must Have」と「Nice to Have」を区別する
　　●本当に必要なのは何？
14 安全ネットでチェックする
　　●検査機は、本当はいつ必要なの？
15 リソースを割り付けて、所要期間を見積もる
　　●その作業は、誰がどのくらいの時間でできるの？
16 期間見積もりを見直し、ABPを決定する
　　目いっぱいがんばったら、どのくらいの時間でできるの？
17 リソースの競合を解消せよ
　　●掛け持ちで作業をしている人はいないかな？
18 クリティカルチェーンを特定する
　　●いちばん長い経路はどこ？
19 プロジェクト・バッファーを設定する
　　●余裕時間は１か所に集めよう
20 合流バッファーを設定する
　　●クリティカルチェーンを守ろう
21 プロジェクトの基本計画の承認を得る
　　●関係者を説得して協力を取りつけよう
22 バッファー・マネジメント（その１）
　　●さぁ、いよいよ実行だ
23 バッファー・マネジメント（その２）
　　●トラブルが発生しても慌てない
24 バッファー・マネジメント（その３）
　　●大きな遅れが出てきたら、どうする？
25 バッファー・マネジメント（その４）
　　●プロジェクトは正念場を迎える！
26 プロジェクトの終了
　　●無事、出荷できた！

第７章　【変革編】新たなる展開のために

1 教訓をまとめる
　　●うまくいったのは、なぜ？
2 大幅なリードタイム短縮を実現
　　●プロジェクトは整然とコントロールできた！
3 複数プロジェクトのマネジメント
　　●残されたもう１つの難問を解決する
4 組織全体への拡大
　　●パラダイム・チェンジが必要だ！

第８章　初心者のためのクリティカルチェーン質問箱
　　Q　クリティカルチェーンで、期待できる効果は何ですか？
　　Q　クリティカルチェーンは、どのような業種のプロジェクトに有効ですか？
　　Q　クリティカルチェーンを使った成功事例はありますか？
　　Q　TOCに関係する手法が、他にもいくつかあると聞いています。そのなかで、クリティカルチェーンの位置づけを教えてください。
　　Q　『ザ・ゴール２——思考プロセス』では、思考プロセスについて述べられています。思考プロセスは、クリティカルチェーンには不要ですか？
　　Q　クリティカルチェーンではWBS（作業一覧表）ではなく、ネットワークを重視しているように思えるのですが？
　　Q　リソース・マネジャーの役割は何ですか？
　　Q　本やセミナーで知識を吸収すれば、クリティカルチェーンを自分たちだけで社内に展開できますか？

あとがき