まえがき

第１章　事業ビジョンと人材マネジメント

　　1 事業ビジョンとは何を決めるのか
　　　　顧客ターゲット、顧客価値、どうやって儲けるのかを決めること
　　2 事業ビジョンとは経営の意思
　　　　提供価値の何に重点を置くのかを決める
　　　　提供価値を意識させる人材マネジメントが重要
　　3 組織・人材ビジョンと戦略の関係
　　　　組織・人材マネジメントと同時に戦略を考える
　　　　戦略とは競争上の優位性のこと
　　4 戦略性の高い人材マネジメントとは
　　　　「日本型人事制度」を求めるのは、思考停止の発想
　　　　日本的人材マネジメント、アメリカ型成果主義など存在しない
　　5 人材マネジメントになぜ戦略性が必要なのか
　　　　多くの人が優位性を構築するビジネスが増えている
　　　　ビジネスモデルの優位性は長続きしない
　　　　人材マネジメントの戦略性がブランドを生む
　　　　事例１：「ソリューション」という価値提供（日本ＩＢＭ）
　　　　事例２：「経験」という価値提供（スターバックスコーヒー）
　　　　事例３：「幸せな最晩年」という価値提供（青梅慶友病院）
　　　　事例４：イントレプレナー型のビジネスリーダー人材育成（リクルート）
　　　　事例５：ＧＥの継続的リーダー育成機関クロトンビル

第２章　組織の自律性と組織運営の仕組み

　　1 自律組織とは何か
　　　　ピラミッド組織の対極にあるのが自律組織
　　　　自律組織はリーダーシップの拡散化
　　　　自律組織でないと環境変化に対応できない
　　2 自律組織における組織マネジメント
　　　　組織マネジメントの６つのスタイル
　　　　自律組織に必要となる人材像
　　3 自律組織における組織品質とは
　　　　組織品質の高い組織マネジメントの要件
　　4 先行指標による人材マネジメント
　　　　先行指標のための体制づくり
　　　　評価基準の納得性
　　　　チームや部門の先行指標を実現することが基本
　　　　事例１：スターバックスコーヒー
　　　　事例２：シアーズ・ローバック

第３章　人の能力と人材フローマネジメント

　　1 人の能力—4つの切り口
　　　　人材フローマネジメント（人材の流れ）とは何か
　　2 人の能力—スキル
　　　　短期的に新しいものを学ぶことが重要
　　　　日本人は学習能力が低下している
　　　　スキルにこだわりすぎると、キャリアの固定化や陳腐化が生じる
　　3 人の能力—頭の良さ
　　　　頭の良さはある程度は把握できる
　　　　ＷＨＡＴ構築能力がなければ、頭が良くても役に立たない
　　4 人の能力—行動特性・思考特性
　　　　成功体験によってＷＨＡＴ構築能力が身についてくる
　　　　成果を出すためにはWHAT構築能力が必要
　　　　コンピタンシーとは行動特性・思考特性のこと
　　5 人の能力—動機
　　　　内的にその人をドライブする要素は安定的
　　　　動機をうまく発揮すると、自分のドライブ能力が発揮できる
　　6 動機と能力発揮の関係
　　　　「勝負能力」は新しい課題、新しい仕事で開発する
　　　　意思と努力と継続的フォローで能力を開発する
　　　　能力開発のトレーニング
　　　　能力開発の投資対効果
　　7 能力開発と効果測定
　　　　最初の１０年が肝心
　　　　フォローアップの仕組みが必要
　　8 人材育成の５つの要素
　　　　ＯＪＴは重要だが、ほったらかしが起こる可能性も
　　　　事例１：スキル習得能力の重視（ＣＳＫコミュニケーションズ）
　　　　事例２：パーソナリティー採用（サウスウエスト航空）

第４章　人事制度の歴史と報酬管理の流れ

　　1 日本企業の給与構成の特徴
　　　　基本給の割合が低く抑えられている
　　　　複雑な給与体系からシンプルな年俸制に
　　2 年功序列賃金の前提条件
　　　　年功序列賃金は長期後払い賃金制度
　　　　年功序列の成立する３つの前提条件
　　　　年功序列は維持不能になった
　　3 アメリカの人事・報酬制度の歴史（１）
　　　　１９６０年代半ばまでは、組織階層のみで単純に報酬管理
　　　　ポイントファクター型職務等級制度が普及
　　　　職務等級制度の欠点
　　4 アメリカの人事・報酬制度の歴史（２）
　　　　８０年代に目標管理による成果賃金が一般化
　　　　ジョブよりコンピタンシー重視、チームワーク重視へ
　　5 日本の人事・報酬制度の歴史
　　　　日本の年功序列を支えたもの
　　　　ポスト不足を解消しようとした職能資格制度
　　　　年俸制の登場
　　6 これからの人件費管理・報酬制度の流れ
　　　　これからの報酬制度の４つの流れ
　　　　個別相場を重視した人件費管理の流れ
　　　　事例１：ミスミの報酬制度

第５章　仕事コミットメントと組織コミットメント

　　1 コミットメントとは
　　　　企業・組織のパフォーマンスはコミットメントと相関が高い
　　　　コミットメントの重層性
　　2 コミットメントのタイプと影響要因
　　　　外因的コミットメントと内因的コミットメント
　　　　コミットメントを強くする影響要因
　　　　衛生要因としての報酬や認知
　　　　報酬で外因的コミットメントを引き出す
　　　　衛生要因としての報酬制度
　　　　事例１：コミッション営業のマネジメント
　　　　　　　　ノードストローム
　　　　　　　　メンズウエアハウス
　　　　　　　　Ａ・Ｇ・エドワーズ
　　3 内因的コミットメントを引き出す
　　　　コーチングの考え方が役立つ
　　　　仕事やキャリアの充実感の形成
　　　　主体的ジョブデザイン行動とは
　　4 組織へのコミットメントのタイプ
　　　　コミットメントにはいろいろなタイプがある
　　　　(1)ビジネスリーダー型
　　　　(2)プロフェッショナル型
　　　　(3)ブランド求心型
　　　　事例２：シアーズ・ローバック

第６章　雇用とキャリアのマネジメント

　　1 雇用とキャリアの過去モデル
　　　　典型的な３つのモデル
　　　　(1)新卒重視終身雇用モデル
　　　　(2)ハイヤーアンドファイヤーモデル
　　　　(3)オープンポジションドリブンモデル
　　2 雇用とキャリアの新しいモデル
　　　　エンプロイアビリティーよりキャリアコンピタンシーが重要
　　　　(1)エンプロイアビリティーモデル
　　　　(2)キャリアコンピタンシーモデル
　　　　事例１：職種別適性より企業ビジョンとの相性で採用（サウスウエスト航空）
　　3 最近のキャリアマネジメントの課題
　　　　ミクロ的な６つの課題
　　4 今度のトレンド１—雇用形態の多様化
　　　　契約社員、パートタイマー、非正社員の活用が広がる
　　5 今後のトレンド２—外部人材の活用
　　　　外部人材をどこにどう使うのか、基本原則を明確にする
　　6 今後のトレンド３—キャリア自律の推進
　　　　キャリア自律が会社を強くするという理解を徹底させる
　　　　事例２：人材構成の多様化（リクルート）

第７章　福利厚生のマネジメント

　　1 これまでの福利厚生
　　　　新しい形の福利厚生マネジメントが求められている
　　　　戦後第１世代の福利厚生
　　　　戦後第２世代の福利厚生
　　　　少子高齢社会の中の新しいニーズ
　　　　持たざる福利厚生
　　2 日本の年金制度の変遷
　　　　税制適格年金と厚生年金基金
　　　　確定拠出型年金への移行
　　　　少子高齢社会こそ年金は重要
　　3 アメリカの福利厚生制度の変遷
　　　　401ｋの普及
　　　　中間型キャッシュバランスへの移行
　　　　日米の相違
　　　　カフェテリアプラン
　　4 第3世代の福利厚生
　　　　これからの福利厚生を考える際の５つの視点
　　　　少子高齢社会型メニュー
　　　　プレッシャーと変化の激しい職場環境への対応
　　　　人材流動化を前提とする流れ
　　　　高いコスト対効果
　　　　自立支援型プログラム


あとがき◎企業変革における人事部門の７つの役割