まえがき———説得スキルの教育はまだまだ遅れている

第１章◎説得力の思考技術
　南カリフォルニア大学マーシャル・スクール・オブ・ビジネス教授　ジェイ・オールデン・コンガー

説得力が脱Ｃ＆Ｃリーダーシップのカギ
説得の三つのプロセス
［ステップ(1)］信用を確立する
［ステップ(2)］相手と見解が一致するところに目標を設定する
［ステップ(3)］わかりやすい言葉と納得性の高い証拠を用いながらそのような見解に至った論拠を述べる
［ステップ(4)］聞き手と感情的につながる
章末◎一二年間の体験
章末◎説得を失敗させる四つの原因

第２章◎［意思決定スタイル別］ビジネス説得術
　ミラー・ウィリアムズＣＥＯ　ゲイリー・Ａ・ウィリアムズ
　ミラー・ウィリアムズ会長　ロバート・Ｂ・ミラー

相手に合わせて説得法を使い分ける
意思決定スタイルを五つに分類する
［タイプ(1)］カリスマ
［タイプ(2)］思索者
［タイプ(3)］懐疑主義者
［タイプ(4)］追随者
［タイプ(5)］コントローラ
タイプごとに法則性を把握する

第３章◎「説得」の心理学
　アリゾナ州立大学教授　ロバート・Ｂ・チャルディーニ

説得を「アート」から「科学」へ
［原則(1)］好意を示す
［原則(2)］心遣いを怠らない
［原則(3)］前例を示す
［原則(4)］言質を取る
［原則(5)］権威を示す
［原則(6)］稀少性を巧みに利用する
説得の効果をより高めるために
章末◎説得学の歴史

第４章◎正しい苦言の呈し方
　ＩＮＳＥＡＤ准教授　ジャン=フランソワ・マンゾーニ

部下への教育的指導はなぜか悪循環に陥る
狭窄症と頑固さが選択肢を限定させる
「何とか丸め込もう」と画策してはならない
どうしてフレームは歪んでしまうのか
章末◎エスカレーションのシナリオ
章末◎フィードバックを受け入れやすくするために

第５章◎対話が組織の実行力を高める
　元ハーバード・ビジネススクール教授　ラム・チャラン

よくある不毛な会議
すべては対話から始まる
対話から前向きな行動を生み出す
ＥＤＳ：「生産的な対話とは何か」を説く
ファルマシア：コラボレーションを実現させる
対話を育む二つの要素：フォロースルーとフィードバック
組織の意思決定力はリーダー次第
章末◎ＧＥの秘密兵器：三つの戦略的ミーティング

第６章◎共鳴の演出法
　カリフォルニア大学デイビス校准教授　キンバリー・Ｄ・エルズバック

自分の第一印象は最初の一五〇ミリ秒で決まる
ピッチャーは三タイプに分類できる
［興行主タイプ］デュエットを奏で、ひねりを効かせる
［アーティスト・タイプ］思考実験で想像の世界に誘う
［初心者タイプ］熱心な学習者の態度で指導を仰ぐ
キャッチャーは人格モデルに頼るなかれ
プレゼンテーションは全体の一部にすぎない
章末◎プレゼンテーションに失敗するタイプ

第７章◎共感のプレゼンテーション
　『ハーバード・マネジメント・コミュニケーション・レター』編集長　ニック・モルガン

「キニスセティック・コネクション」を形成する
ビジネス・プレゼンテーションは現代の化石
ゲイリー・ハメルとジェームズ・チャンピーの講演スタイルの違い
四つの距離感を知る
面倒でもリハーサルを怠るな
マテルとフィッシャー・プライスのおもちゃ
章末◎説得力ある質疑応答のために

第８章◎ストーリーテリングの力
　元世界銀行プログラム・ディレクター　スティーブン・デニング

ザンビアの物語が世界銀行を変革した
ストーリーは無味乾燥な数字すら、わくわくさせる
ディテールを最低限にとどめる
後ろ向きのストーリーと前向きなストーリー
問題の本質を婉曲に伝える
想像力を駆り立てる
章末◎ストーリーのパターン

第９章◎ストーリーテリングが人を動かす
　脚本家養成者　ロバート・マッキー

〈パワーポイント〉では人の心は動かない
期待と現実のギャップが聞き手を引き込む
健全な懐疑主義が隠れている真実を明らかにする
己を見極め、他人の立場で考える