プロローグ　現場のマネジャーへのエール

序章　団塊・シニアビジネスの現場で直面する「7つの壁」
　「二〇〇七年問題」の誤解
　「団塊世代は大きな塊」という根強い固定観念
　団塊・シニアビジネスの現場で直面する「７つの壁」

第１章　市場調査はあてにするな
　———「デジタル分析」から「アナログ直感」へ
　綿密な市場調査をしても顧客のニーズがつかめない
　アンケート調査の限界
　インターネットで調査することの限界
　顧客の「潜在ニーズ」は、顧客自身も気づかない
　あてにならない市場調査を企業がやりたがる本当の理由
　顧客の潜在ニーズをつかむ手がかりは、「アナログ情報」にあり
　必要なのは、顧客に関する「全体情報」を知ること
　アナログ情報から顧客の気持ちを読み取るために必要なこと

第２章　商品を売ろうとするな
　———「商品」から「商品体験」へ
　せっかく確保した見込み客が実際の顧客にならない
　エクスペリエンス・エコノミーの時代
　エクスペリエンス・ビジネスの実際
　団塊・シニア世代向けのエクスペリエンス・ビジネス
　顧客が買うのは、「商品」ではなく「商品体験」
　「商品体験を売る」の次は「購買体験を売る」
　人気の秘密は「開放空間」の効果的な活用
　エクスペリエンス・ビジネスの課題
　「商品体験」で商品価値を納得した消費者は、本当の顧客になる
　成功できるかどうかは、結局、経営者の器の大きさによる

第３章　商品に惚れた消費者に語ってもらえ
　———「消費者」から「語り部」へ
　せっかくよい商品をつくっても思うように売れない
　顧客が利用しないメディアに商品情報を告知してしまう
　顧客が気づきにくい流通チャネルに商品を流してしまう
　顧客の琴線に触れない商品イメージを告知してしまう
　商品名に「健康」という言葉を入れても売れるとは限らない
　提供者と利用者間のさまざまな「ミスマッチ」を低減せよ
　入居者が案内役のリタイアメント・コミュニティ
　スタッフ自らが人材をリクルートする職場
　かつらアドバイザーの七割は、かつら愛用の元顧客
　加盟店オーナーの九割がもともとカーブスの顧客
　商品に惚れ込んだ顧客が、商品の「語り部」になると売れる
　「金銭的報酬」より「心理的報酬」が重要

第４章　売れる商品は顧客につくってもらえ
　———「使い手」から「担い手」へ
　「団塊・シニア世代向け」とうたった商品が売れない
　商品の質がターゲット顧客の求める水準に達していない
　内容がてんこ盛りで、他との差別性がぼやけてしまう
　「中高年層はこう」と決めつけた商品になってしまう
　団塊世代は、ビートルズ世代とは限らない
　シニアは金持ち、時間持ちとは限らない
　「ステレオタイプ」からの脱出が必要
　年配層に人気の小型スーパーの秘訣
　顧客自身が品揃えを決める仕組みを持つこと
　「参加する」から「運営する」へと変わる顧客の役割
　ＮＰＯの運営主体が入居者自身のコミュニティ
　事業主体と顧客とが一体になって商品開発する組合
　お金だけではつくれない組合員のメリット
　参加者同士の理解が深まることがメリット
　顧客が商品の「担い手」になると、好みと商品が一致する

第５章　「囲い込む」という発想を捨てよ
　———「囲い込み」から「駆込み寺」へ
　会員制サービスでは、入会した会員を引き止められない
　中高年向け会員制サービスとは「コンバージェンス型商品」
　コンバージェンス型商品の共通の特徴
　コンバージェンスの逆「ダイバージェンス」
　「コンバージェンス型産業」の意味
　会員制サービスにおける差別化とは
　「顧客を囲い込む」という発想を捨てる
　「囲い込む」のではなく、「駆込み寺」になる
　中高年向けの会員制サービスは「駆込み寺」に向かう

第６章　ビジネスモデルの視野を広げよ
　———「単独孤立型」から「連結連鎖型」へ
　多額の予算を注ぎ込んでも収益が上がらない
　退職者のための「第三の場所」の盲点
　ＮＰＯは収益を上げてはいけない、という誤解
　「収益向上の壁」にぶつかっている事例の共通点
　多くの来店者が収益向上に結びついているビジネスの例
　年配者が多い店の「連結連鎖型」ビジネスモデルの例
　途中で休憩できることが、年配者向け連鎖モデルには重要
　互いの売上げを連鎖的に増加させる相乗効果型モデルの例
　異業種アライアンスで「単独孤立型」を「連結連鎖型」に変える
　「連結連鎖型」モデルをつくることが、システムより大切

第７章　新規事業の目的を変えよ
　———「売上げ拡大」から「適応力拡大」へ
　中小企業に有用な異業種企業との「提携戦略」
　団塊・シニアビジネスにおける異業種企業との提携の目的
　自社の強みで事業を組み立て、提携で補完する
　収益事業部門のエースを新規事業部門のトップに据える
　最初に必要な「経営トップによる優先順位のコミットメント」
　大企業における団塊・シニアビジネス「新規事業の壁」
　誰も取り組んでいない「ニッチ市場」から参入せよ
　大企業も最初は「ニッチ市場」からスタートしている
　法人顧客相手が長いと、一般消費者相手にコストが合わない
　一度つくったビジネスモデルを柔軟に変えられない
　平均七四歳の「高齢者職人集団」
　高齢者の潜在能力を発揮させるのは、五〇代から六〇代のビジネスマン
　新規事業部門が、既存の収益部門と「同じ土俵」で比較される
　昔に比べて短くなった新規事業における「企業の耐久時間」
　大企業において、新規事業に取り組む目的は何か
　売上げ増加だけではない新規事業の効果
　注目される新規事業に取り組むと、優秀な人材が集まってくる

終章　スマートシニアの時代
　市場にスマートシニアが増えていく
　スマートシニアの時代に企業が求められるもの
　「エイジング」に関する正しい認識が不可欠
　ジェロントロジーとその意義

エピローグ　シニアビジネスで世界のリーダーになれる日本