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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2013年1月号

戦略をシンプルに

  • 紙版

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2013年1月号

戦略をシンプルに

雑誌情報

  • 紙版
  • ダイヤモンド社
  • 定価:本体1,905円+税
  • 発行年月:2012年12月
  • 雑誌コード:059690113
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    |Feature Articles|

    戦略をシンプルに

    事業の経済構造を前提に考えているか
    【インタビュー】
    戦略を語る前に語るべきこと
    経営共創基盤(IGPI) 代表取締役CEO 冨山和彦
    環境変化に惑わされ、そのつど戦略を変え、迷走する。そして業績悪化の負のスパイラルをたどる……。昨今、「日本企業には戦略がない」と指摘する声がしばしば聞かれる。
    誤った戦略を立てているのか、実行不全なのか、それとも、本当にそもそも戦略がないのか。企業再生と成長支援に関わってきた冨山和彦氏は、戦略を問う前に考えるべきことがあると言う。
    シェアを取ろうが、競争相手に勝とうが、持続的に利益を上げられなければ意味はない。最も重要なことは、事業の経済構造だというのが氏の指摘だ。
    さらには、いかなる戦略も実行されなければ水泡に帰す。組織の強みとの整合性が取れるかどうか、戦略を実現できる組織体制をつくれるかどうかが大きなカギを握ると説く。

    重大なボトルネックに対処する
    複雑な時代のシンプル・ルール
    ロンドン・ビジネス・スクール 教授 ドナルド・サル
    スタンフォード大学 教授 キャサリン M. アイゼンハート
    2001年に筆者らはHBR論文(邦訳「シンプル・ルール戦略」)において、インターネット・ブームのなかで特定のハイテク企業だけが成功する理由を調べた結果、そのような企業が高度な戦略を立てるに当たり、複雑なフレームワークではなく、経験に基づくシンプル・ルールに従っていたことを明らかにした。
    その後の筆者らの調査によると、それらの企業は、もしボトルネックがあれば企業の成長が遅れてしまうような重大プロセス──たとえば企業買収や資本配分など──を1つ選び出したうえで、そのプロセスを管理するために簡潔なガイドラインを設けていることを発見した。
    本稿では、重大なボトルネックに適用するためにシンプル・ルールを適切に用いる際の5つのステップを紹介する。難しい取捨選択を迫られる環境にあって、シンプル・ルールは社内の足並みの一致、現地の状況への適応、部門間の調整という3つの側面を同時に強化することができる。

    事業環境、業界によって異なる
    戦略構築にこそ戦略が必要である
    ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー マーティン・リーブズ
    ボストン コンサルティング グループ プロジェクト・リーダー クレア・ラブ
    ボストン コンサルティング グループ コンサルタント フィリップ・ティルマンズ
    多くの企業が、競争環境に合わせた戦略を取る必要性を認識している。にもかかわらず、変化の激しい状況にあっても、依然として予測可能で安定した環境に適した伝統的アプローチで戦略を構築し、実践している。その結果、環境に適した戦略を取る企業と経営効率で大きな差がついている。
    筆者らは、自社を取り巻く環境は予測可能か、環境を変えるために企業が影響を及ぼせるかという2つの観点から、石油業界などに適した「伝統型」、アパレル業界などに適した「適応型」、ソフトウエア業界などに適した「形成型」、大胆にゲーム変更を仕掛ける「先見型」という4つのスタイルを導き出している。
    この類型を使えば体系的に戦略を構築できるが、その際には、自信過剰、習慣化した思考や業務慣行、組織文化とのミスマッチに留意しなくてはならない。また、全社的にだけでなく、事業、部門、地理的市場ごとにそれぞれの環境に適した戦略スタイルを柔軟に採用していく必要がある。

    規模の拡大から質の向上を目指す
    低成長時代に有効な戦略はあるか
    神戸大学大学院 経営学研究科 教授 三品和広
    「戦略を策定する」と言う際、必ずと言っていいほど成長路線が前提になっているのではないか。経営戦略論の系譜をひも解いても、ライフサイクル別の各論はあっても、経済環境別の各論は影が薄いことに気づく。かように経営戦略を語るうえで、右肩上がりの経済が前提になっている。
    しかしいまや日本は長期的な低成長期の真っただなかにいる。このような低成長経済において有効な戦略はあるのだろうか。筆者の三品和広教授は、現業の延長線に事業を広げることはけっしてリスクが低いとはいえないと言う。むしろ重要なのは、慣れ親しんだ事業を維持するよりも、たえず挑戦的な要素を事業に加え続けること。合わせて、そのような舵取りのできる経営人材が必要であることを強調する。
    人材の育成には時間がかかるので悠長な議論と映るかもしれないが、10年後を見る企業にとって、それが最優先の課題になるであろう。この低成長下の経営戦略論は、世界に先駆けて日本に課された新たな課題である。

    あらゆる選択肢から検証する7つのステップ
    独創的な戦略を科学的に策定する
    前 ザ・プロクター・アンド・ギャンブル・カンパニー 会長兼CEO アラン G.ラフリー
    トロント大学 ロットマン・スクール・オブ・マネジメント 学長 ロジャー L.マーティン
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 ジャン W.リブキン
    ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール・オブ・マネジメント 教授 ニコライ・シゲルコ
    いまや経営にデータは欠かせない。戦略の立案に際しても、数字やデータを徹底的に分析した「科学的」根拠のあるものほど説得力が増す。その一方で、科学的分析からは、大胆な発想や「型破り」なユニークな戦略が生まれない。このジレンマをいかに解消すべきであろうか。
    筆者らは本稿で、事業戦略のニーズに合わせて科学を取り入れる手法を紹介する。この手法ではまず、戦略上の課題や機会に対応して、「シナリオ」と呼ぶ明快な仮説を立てる。次に、おのおののシナリオが成り立つためには、どのような条件が必要かを探る。その後にようやく分析を行い、最も成功しそうなシナリオを見極める。こうすると、データ一辺倒でもなく、現実性に乏しいアイデアでもない状態を脱して、本当の意味で科学的な戦略立案を実践できる。これらの手法を主にプロクター・アンド・ギャンブルの事例とともに紹介する。

    戦略リーダーは心理学者であれ
    戦略に連想は欠かせない
    ダートマス大学 タック・スクール・オブ・ビジネス 准教授 ジョバンニ・ガベッティ
    厳しい競争環境の下、多くの企業が魅力的な投資収益率を達成できずにいる。マイケル・ポーターに代表される戦略論では、戦略担当者は競争の緩やかな場所に機会を探すべきだとされている。
    その結果、どの企業の戦略担当者も同じような考え方で市場要因を分析し、同じような機会を認識して、しのぎを削っている。その一方で、「認知的に遠い」機会は見逃してしまう。あるいは、有望な機会に気づいていても、従業員の抵抗に遭って実行に移し切れなかったり、外部のステークホルダーに対して正当化できなかったりする。そこには、自分や他者の心的表象を操作することの難しさという、心理的な要因が絡んでいる。
    戦略リーダーは経済的側面の分析だけでなく、心理学的側面にもっと注意を払う必要がある。特に、直観的な連想に意識を向け、体系的に連想思考を活用することにより、認知的に遠い機会を発見したり、社内外の関係者に対して適切な連想を想起させ関与を促したりすることが可能になる。

    目標と優先順位が明確になる
    現場を動かす戦略ブリーフィング
    アシュリッジ・ストラテジック・マネジメント・センター ディレクター スティーブン・バンギー
    目標による管理はそもそも、個々人が自分の業務目標を設定して、その実行を管理することで、主体性が発揮され大きな成果が達成されることを目的としていた。しかし時を経て複雑で時間のかかる目標設定プロセスに置き換えられ、指標や目標が多すぎて、「何が求められているのか」がわからなくなっている。
    こうした問題を解決するために本稿の筆者が提案するのが「戦略ブリーフィング」だ。もともと軍隊に由来する手法だが、このプロセスを通じて、マネジャーと部下はともに、複雑な目標や成果指標から不確実性を取り除き、重視すべき目標や優先順位を明らかにすることができる。しかも戦略ブリーフィングにより、マネジャーは部下がどれくらいリーダーの意図を汲んで自主的に行動できるのかが把握できるから、高尚な戦略目標が具体的な設計図に変換され、実行が容易になる。
    本稿では、「アジアに低コストのR&Dセンターを開設し、新製品を開発する」という架空のプロジェクトにおける戦略ブリーフィングのプロセスを紹介しながら、現場がプロジェクトの意図と会社全体の戦略との関連性を理解し、実際のアクションに移していくまでの5つのステップを紹介している。


    |HBR Article|

    積極果敢と安定重視の二兎を追え
    10年連続で高業績を続ける秘訣
    コロンビア大学ビジネス・スクール 教授 リタ・ギュンター・マグレイス
    不安定な環境下でも長期的に着実に成長を続ける高業績組織とは、どのような企業だろうか。調査によれば、売上高や利益を10年連続で毎年5%以上伸ばしたアウトライヤー(異例値を示す)企業は驚くほど少なく、その成長の理由は通説に反して、業界、規模、本拠地、操業年数、グローバル化の度合いなどでは説明できない。
    これらの企業に共通するのは、積極果敢な側面と安定重視の側面を合わせ持つことである。投資は早期に小さく行い、積極的な買収策を取る。主要な資源配分を一元管理し、日々の業務にイノベーションを組み込むなど、迅速かつ柔軟に動ける体制にしている。その一方で、企業文化や共通の価値観を重視し、急激な事業再編は回避する。優れた人材を手放さず、経営者は内部昇格者である。そして、安定した顧客ベースを持ち、基本戦略は安易に変更しない。
    本稿では、このような2つの矛盾した特徴がいかに安定した成長につながるかについて、該当企業の事例を用いながら解説する。


    |Serial Article|

    連載
    盛田昭夫
    グローバル・リーダーはいかにして生まれたか
    ジャーナリスト 森 健二
    [第3回]人生を変えた物理学との出会い
    盛田家の15代目として生を受けた盛田昭夫。家業を再建した辣腕経営者の父の下、幼き頃より英才教育を受け、経営哲学の基礎を叩き込まれていく。
    一方、中学時代に目覚めた電気や科学に対する熱い思いは止みがたかった。寺田寅彦やその弟子、中谷宇吉郎といった物理学者にして名随筆家たちの著作をむさぼるように読み、青春時代を過ごす。
    そして、恩師・淺田常三郎との出会いによって、フィジシスト(物理学の徒)として覚醒する。
    淺田研究室の自由で愉しい雰囲気は、盛田のその後を大きく決定づけた。


    |OPINION|

    「水問題」に解決策はあるのか
    東京大学 生産技術研究所 教授 沖 大幹


    |BRAIN FOOD|

    よいデータは、よい意思決定につながるか
    コーポレート・エグゼクティブ・ボード IT業務統括責任者 シュべタンク・シャー
    コーポレート・エグゼクティブ・ボード マネージング・ディレクター アンドリュー・ホーン
    コーポレート・エグゼクティブ・ボード マネージング・ディレクター ジェーム・カペラ

    夢のなかでスキル向上を図る
    ベルン大学 講師 ダニエル・エルラッヒャー


    |CHIEF OFFICER|

    ディズニーの「マジック」と地域性の融合が成功の要因
    アウラニ・ディズニー・リゾート&スパ コオリナ・ハワイ 副社長兼ゼネラル・マネジャー エリオット・ミルズ


    DHBR年間総目次
    2012年1月号〜12月号

    DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2013年1月号

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