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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2013年6月号

破壊的イノベーション

  • 紙版

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2013年6月号

破壊的イノベーション

雑誌情報

  • 紙版
  • ダイヤモンド社
  • 定価:本体1,905円+税
  • 発行年月:2013年05月
  • 雑誌コード:059690613
    プリント版雑誌は下記のストアでご購入いただけます。
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    |Feature Articles|

    破壊的イノベーション

    「拡張可能な中核能力」を見極めよ
    破壊的イノベーションの時代を生き抜く
    ハーバード・ビジネス・スクール 上席研究員 マックスウェル・べッセル
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 クレイトン M. クリステンセン
    既存ビジネスの成功企業は、新しい高成長の市場に参入してその果実を得るのに出遅れないよう、みずから破壊的イノベーションを開発しなければならない。
    本稿では、破壊者の強みを判断する際の基準として、「拡張可能な中核能力」(extendable core)という概念を紹介する。これは、破壊者がさらなる顧客を求めて上位市場に忍び寄っていく際にもパフォーマンスの優位性を失わずに提供できる、破壊者のビジネスモデルの特徴のことである。また、破壊者が拡張可能な中核能力を用いて既存ビジネスよりも優れた結果を出せるタスクは何かを考える。このことで、あなたのビジネスが持つ相対的な優位性を明確にできる。さらに、破壊者があなたの市場を侵食するためにいずれ克服しなければならない障壁が何かを描き出す。
    これらのアプローチを取ることで、いまのビジネスのどの部分が破壊的イノベーションに対して最も弱いのか、そして、どの部分が守ることができるのかを見極められる。

    イノベーションは技術進歩ではない
    クリステンセンが再発見したイノベーションの本質
    一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 教授 楠木 建
    いまやイノベーションは時代の合い言葉であり、その必要性が多くの企業で語られている。しかし、その一方でイノベーションという概念に対するそもそもの誤解が蔓延している。イノベーションは技術進歩ではない。次々と市場化される新しい製品やサービスや技術。こうした現象のほとんどは「進歩」であって、「イノベーション」ではない。
    クレイトン M. クリステンセンが提唱した「破壊的イノベーション」という概念の最大の功績は、イノベーションの「古典的定義」に立ち戻りつつも、経営が置かれている今日的な文脈に注目してイノベーションの本質を再発見したことにある。「新しい何か」という意味では共通しているものの、イノベーションと技術進歩は一面では正反対のベクトルであり、トレードオフの関係にあるとすらいえる。
    筆者である一橋大学大学院教授の楠木建氏は、イノベーションと技術進歩の違いを理解したうえで、目の前にある日々の「技術進歩の競争」を安直に追いかけないことが重要だと指摘する。腰を据えて本来の意味でのイノベーションを追求するのであれば、技術進歩に逃げてはいけない。

    大企業が陥る「破壊的技術」の罠
    【名著論文再掲】
    イノベーションのジレンマ
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 ジョセフ L. バウアー
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 クレイトン M. クリステンセン
    顧客の声に耳を傾け、それに従って製品や技術を改善する。これは、顧客満足からも、収益性や資源配分の効率性からも、そして業績評価とインセンティブという点でも理にかなっている。しかし、ここにこそ落とし穴がある。すなわち、主要顧客も価値を認めなければ、ニーズにも合致していない、しかも予想される売上げも市場規模も小さい新技術を無視した結果、これに賭けた新規参入者により、その新技術が生み出した市場のみならず、自分たちの牙城であった既存市場を奪われてしまうのである。この失敗パターンは、とりわけハイテク市場においてよく見られる。これが破壊的イノベーションのメカニズムである。
    本稿は、ベストセラー『イノベーションのジレンマ』が上梓される以前の1995年に、筆者らがHarvard Business Review誌において「破壊的技術」の存在とそのメカニズムを明らかにした記念碑的論文である。

    アマゾンも認める新興企業
    破壊的イノベーター:キバ・システムズ
    キバ・システムズ 創業者兼CEO ミック・マウンツ
    キバ・システムズは、商品の倉庫への保管、ピックアップから梱包、配送といった一連の作業を飛躍的に効率化するロボットやソフトウエアを開発する、マテリアル・ハンドリング業界の破壊的イノベーターである。アマゾン・ドットコムは2012年5月に、同社を7億7500万ドルで企業買収し、世界に衝撃を与えた。この破壊的イノベーションは、いかにして実現したのか。
    キバの創業者兼CEOによれば、破壊的イノベーションを生み出すには、新技術の開発や、より便利な製品の設計だけでなく、業界の常識に挑戦することも辞さないビジネス・アプローチや、顧客に期待通りの利益をもたらすことに徹底的にコミットする姿勢が求められるという。
    本稿では、キバが100億ドルの市場規模を持つマテリアル・ハンドリングの自動化に挑戦する過程で行った、数々の選択を振り返る。それは、破壊的イノベーターとして成功するまでの、新しいビジネス・アプローチの大胆な実践の軌跡である。

    常識を超えたスピードで市場に浸透する
    破壊的イノベーションを超えるビッグバン型破壊
    アクセンチュア インスティテュート・フォー・ハイ・パフォーマンス フェロー ラリー・ダウンズ
    アクセンチュア インスティテュート・フォー・ハイ・パフォーマンス リサーチ担当 グローバル・マネージング・ディレクター ポール F. ヌネシュ
    クレイトン M. クリステンセンが提唱した破壊的イノベーションの概念は、ローエンド市場から参入しハイエンド市場へと侵食する破壊的技術への対応を促した。しかし、いまや破壊的イノベーションへの対策以上のスピードが求められている。それは、一夜にして競争のルールを一新させる「ビッグバン型破壊」が多くの業界で見られるようになってきたからだ。
    新たな破壊者は、小さなコストで開発し、〈フェイスブック〉や〈ツイッター〉を通して、その製品やサービスを瞬く間に広げることができる。かつてエベレット・ロジャースが提唱した製品普及プロセスを無視したかのような拡散ぶりである。
    これらの破壊に対応するには、①予兆をとらえる、②進行を遅らせる、③撤退の態勢を整えておく、④新たな多角化を試みる、という4つの対応策が考えられる。ビッグバン型破壊は、突如として現れるのが特徴で、明日どこの業界に現れるかわからない。

    既存事業のテコ入れと将来の糧づくり
    相反する2つの変革を同時に進める法
    デザレット・ニュース・パブリッシング CEO クラーク・ギルバート
    イノサイト マネージング・パートナー マシュー・アイリング
    エール大学経営大学院 上級研究員 リチャード N. フォスター
    革新的な技術や新興企業の登場などにより、既存のモデルや常識が覆され、従来の優位性が通用しなくなるディスラプション(破壊)に直面している企業が増えている。生き残りをかけて、企業変革に挑まなくてはならないが、既存の枠組みで取り組んでもなかなか成功しない。
    筆者らが推奨するのは、コア事業の再ポジショニングと破壊的な新規事業という2つの変革を同時並行で進めることだ。そしてそのためにケイパビリティ(組織的能力)の交換によって、2つの変革を阻害することなくリソースの共有を図り、相乗効果を引き出すことが必要となる。そうすれば、コア事業の優位性や財務基盤を維持しながら、将来の柱となる事業を育てる時間的余裕ができ、片方の変革では成しえないことが実現する可能性が高い。
    本稿では、同時並行の変革で苦境を乗り越えたゼロックス、バーンズ・アンド・ノーブル、デザレットの事例を紹介する。

    「前向きな退却」を選ぶ
    陳腐化した技術を延命させる戦略
    ダートマス大学 タック・スクール・オブ・ビジネス 准教授 ロン・アドナー
    ハーバード・ビジネス・スクール 助教授 ダニエル C. スノー
    ビジネス・リーダーのほとんどは、自社の成長や成功、そしてよりよい時代を皆に約束し、それを実現することで組織の頂点に上り詰めている。退却を正面切って検討することはたいていの場合、マネジャーにとって簡単なことではない。
    だが、退却を検討する系統だったプロセスを準備していない企業は、愚かにも戦略上取りうる貴重な選択肢を排除してしまっているのだ。
    本稿では、従来市場のニッチへの避難や新市場への移動の是非をどう判断すべきか、そして、このような戦略を実行する場合には組織としてどのような課題があるかを論じていく。


    |HBR Article|

    有機的成長4つのルール
    事業部門のために本社がすべきこと
    ブーズ・アンド・カンパニー シニア・パートナー ケン・ファバロ
    ブーズ・アンド・カンパニー シニア・エグゼクティブ・アドバイザー デイビッド・ミーア
    ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル サムラット・シャルマ
    企業が高成長を目指すためには、買収を通した拡大だけでは限界があり、有機的成長にも力を入れていく必要がある。それも事業部任せにするのではなく、コーポレート・リーダーシップを発揮して、全社的に取り組まなくてはならない。
    その際に、従うべきルールが4つある。第1に、最前線で事業の成長に取り組む事業部門に全体像を意識させる。適切な基準を設け、全社的観点で事業機会を探し、組織力を発揮できるようにする。第2に、周囲の景況に左右されず、成長のために適切な投資を続ける。資金源を確保し、投資配分に関するルールや仕組みを整備する。第3に、固定観念で決めつけずに、各事業の潜在力を十分に引き出せるようにする。第4に、成長戦略で用いる独自の言語を策定する。概念を定義し共通語化することで、社内の理解が高まり、混乱や重複を防ぐことができる。
    こうしたルールを尊重すれば、成長の原動力を強化することができる。


    |Serial Article|

    連載  盛田昭夫
    グローバル・リーダーはいかにして生まれたか
    ジャーナリスト 森 健二
    [第8回]最先端のメディアに、“時代の才能”が集まる
    テープとレコーダーという最先端のメディアに吸い寄せられるように、木原信敏、岩間和夫、大賀典雄ら、時代の才能が集まってきた。
    まもなく盛田昭夫は、テープレコーダー〈G型〉の反省を踏まえ、今後のマーケティングの方向性を示す発見をする。


    |OPINION|

    歴史から何を学ぶか
    カリフォルニア大学ロセンゼルス校(UCLA)地理学 教授 ジャレド・ダイアモンド


    |BRAIN FOOD|

    クロスセリングの落とし穴

    ジョージア州立大学 J. マック・ロビンソン・カレッジ・オブ・ビジネス 助教授 ダニエル・シャー
    ジョージア州立大学 J. マック・ロビンソン・カレッジ・オブ・ビジネス 教授 V. クマー


    |SEMINAR REPORT|

    マネジメント・セミナー
    ビッグデータ競争元年
    ──分析力を武器にする会社──

    DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2013年6月号

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