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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2011年9月号

偉大なるリーダーシップ

  • 紙版

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2011年9月号

偉大なるリーダーシップ

雑誌情報

  • 紙版
  • ダイヤモンド社
  • 定価:本体1,905円+税
  • 発行年月:2011年08月
  • 雑誌コード:059690911
    プリント版雑誌は下記のストアでご購入いただけます。
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    [Feature Articles

    偉大なるリーダーシップ

    「実践知」を身につけよ
    賢慮のリーダー
    一橋大学 名誉教授 野中郁次郎
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 竹内弘高
    現代のビジネス・リーダーには成長や利益の創出などの経済価値のみならず、社会価値の実現も求められている。
    両筆者は1995年に『知識創造企業』を上梓し、知識が継続的なイノベーションを促し、持続可能な競争優位をもたらすことを指摘した。ここで形式知と暗黙知という2つの知識が論じられたが、いまのビジネス・リーダーは、第三の次元の知識である「実践知」を身につけなければならないという。
    実践知の起源は、アリストテレスが分類した3つの知識の一つ、フロネシスにあり、「賢慮」とも訳される。実践知は経験から得られる暗黙知で、価値観や道徳を手がかりに、冷静な判断を促し、状況を踏まえた行動ができるようになる。組織でこのような知識を育成できれば、リーダーは知識の創造のみならず、見識ある判断が可能になる。
    筆者は、日本企業を中心に調査を実施し、こうした賢慮のリーダーが持つ6つの能力について、ホンダの創業者、本田宗一郎やファーストリテイリング会長兼社長の柳井正などの事例を交えて論じている。

    自己診断で学習できる
    リーダーの成長が止まる時
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 リンダ A.ヒル
    ライター ケント・ラインバック
    だれよりも賢く熱心に、進歩しようと努力してきた人が、マネジャーになると、さらなる向上を目指さず、無難に仕事をこなすだけになることが多い。
    ほとんどの場合、それは本人が自己満足に陥っているからでも、組織の支援が不足しているからでもない。問題は、それまでとは学びの性質が変わることを理解していないことにある。リーダーシップはだれかに教わるものではなく、自分の経験を通して学び取っていくしかない。
    日々の仕事に学習を組み込むためには、「自分自身を管理する」「ネットワークを管理する」「チームを管理する」という3つの重要課題を意識しながら、自己評価を繰り返すことが大切だ。準備、実行、反省という地道なプロセスを重ねることで、自分の強みを生かし、致命的な欠点を補うことができる。
    本稿では、3つの課題の要点を解説すると共に、マネジャーが自己評価をするために役立つ評価ツールも提供する。

    コア事業とイノベーション事業を両立させる
    双面型リーダーの条件
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 マイケル L.タッシュマン
    デラウエア大学 アルフレッド・レーナー・カレッジ・オブ・ビジネス・アンド・エコノミクス 准教授 ウェンディ K.スミス
    チェンジ・ロジック マネージング・プリンシパル アンディ・ビンズ
    コア事業の拡大とイノベーション推進の必要性をうまくバランスさせることがリーダーの重要な仕事である。ところが残念ながら、ほとんどのCEOはコア事業のリーダーにこの責任を押しつけている。このため、イノベーション事業が資本の分け前にあずかろうとすれば、苦しい闘いが待っている。これらの新規事業は規模も経営資源もないばかりか、経営トップの間で過小評価されることがほとんどだ。
    しかし、経営陣が新旧事業の緊張関係を受け入れ、トップが常に創造的な対立状態を育むことで、企業は繁栄する。これを「双面型リーダーシップ」と呼ぶ。リーダーが双面的なアプローチを取れば、縄張り争いをやめさせ、ビジネスの核心部について前向きに議論することができる。コア事業とイノベーション事業の間の相反する目的、ニーズ、あるいは制約を巧みに利用するリーダーは、目覚ましい業績を繰り返し達成できるだろう。

    両者は補完関係にある
    [新訳]リーダーシップとマネジメントの違い
    ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授 ジョン P. コッター
    リーダーとマネジャーの役割の違いについて論じた論文は多い。古くはHBR 1977年5‐6月号で発表されたアブラハム・ザレズニックの論文は、心理学の知見を基に目標や仕事観、育成方法などにおける両者の違いを明らかにし、その後のリーダーシップ開発に大きな影響を与えた。
    本稿は、リーダーシップ論のグールーである筆者が90年に発表したものである。リーダーシップとマネジメントは共に複雑なビジネス環境のなかで欠かせないものであり、補完関係にあるとする。複雑な状況にうまく対処することがマネジメントの役割であるのに対し、リーダーシップの役割は変化にうまく対処することであるという。新しい環境に適応し、競争を勝ち抜くために大規模な変革が必要になれば、それだけリーダーシップが求められるようになる。
    さらに、リーダーシップとマネジメントの役割を「方向性の設定」と「計画と予算の策定」、「人心の統合」と「組織編成と人員配置」、「動機づけ」と「統制と問題解決」と対比させて論じ、最後にリーダー育成の企業文化を醸成することの重要性を指摘している。

    戦略リーダーは遠近の視野を持つ
    ズーム型思考のすすめ
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 ロザベス・モス・カンター
    リーダーが世界を見るレンズは、特に経営危機の状況において、戦略的な意思決定を促すこともあれば、妨げることもある。ズーム・インして問題の細かな部分だけを見ても、距離が近すぎて問題の本質を理解することはできないだろう。一方で、ズーム・アウトして大きな視野で問題をとらえても、機微やニュアンスを見逃してしまうに違いない。リーダーに必要なのは、全体像を把握できる複数の視野である。優秀なリーダーはズーム・インとズーム・アウトを巧みに使い分けている。
    ズーム型思考のフレームワークは、現在または将来のリーダーが視野の範囲を広げ、他の人たちの成功を実現するための環境づくりに役立つダイナミックなモデルを提供する。ある行動が全体的な目標にふさわしいものであるかどうか、ある理論に則って前進するために十分な情報はあるかどうかなど、適切な疑問を投げかけることで、だれでもズームの原則を仕事に応用することができる。

    35年間、600人へのカウンセリングから明らかになった
    「優等生」の落とし穴
    ハーバード・ビジネス・スクール 教授 トーマス J. デロング
    カリフォルニア大学 サンフランシスコ校 准教授 サラ・デロング
    頭脳明晰で優秀な人材が伸び悩む理由は何だろうか。こうした「優等生」たちは成功体験しかないため、自分が試されるような状況や、新たなスキルの習得が求められるような任務に躊躇しがちである。さらに自分の限界を思い知らされ、それが周囲にばれるのも怖い。かくして優秀な人材が、リスクを冒さず、日常業務に閉じこもり、みずからの成長を犠牲にすることになる。
    筆者たちは、延べ35年間にわたって600人のビジネス・リーダーやマネジャーにカウンセリングしてきた。この経験から、優秀な人材が抱える不安を和らげ、新たな成長に踏み出すための方法を提示する。具体的には、過去の失敗経験にしっかりと向き合うこと、同僚や上司など周囲のキー・パーソンにサポートしてもらえるネットワークをつくること、自分の弱点や足りない点を率直に認める強さを持つことなどである。

    過去10年のデータが明らかにする
    Cスイートの新たな役割
    ハーバード・ビジネス・スクール 准教授 ボリス・グロイスバーグ
    ハイドリック・アンド・ストラグルズ CEO L. ケビン・ケリー
    ハイドリック・アンド・ストラグルズ パートナー ブライアン・マクドナルド
    今日の「Cスイート」(最高〜責任者)の仕事は、昔とは様変わりしている。過去10年のデータに基づく調査から明らかになったのは、単に技術や専門知識があるだけでは、経営幹部として通用しなくなったということだ。
    情報技術の発達やグローバリゼーションなど、事業環境の大きな変化を受けて、リーダーシップ・スキルやビジネスの基本を理解し、重要な意思決定に深く関与することが求められているのだ。
    本稿では、経営幹部になる準備をするためのロード・マップとして、CIO、CMSO、CFO、GC、CSMO、CHRO、CEOという7つの主要なCスイートを取り上げ、その仕事の特徴や要件について解説する。そして、組織の頂点に立つための新たな道と、将来に待ち受ける変化を考察していく。
    Cスイートの採用に関する調査を基にした最近の研究は、組織の頂点に至るまでの道の変貌ぶりを示している。

    試練がリーダーシップを育む
    飛躍の瞬間

    CASE 1
    草分けグローバル・マネジャーに立ちはだかる異文化の壁
    元 SKグループ バイス・プレジデント リンダ・マイヤーズ

    CASE 2
    現地マネジャーたちのたび重なる不正行為に屈せず
    ハートウェル・パシフィック 創業者 スティーブン・グリア

    CASE 3
    心ならずも大企業型人間が社会起業家の道を歩んで
    MMRF 創立者兼CEO キャシー・ジュスティ

    CASE 4
    不慮のリーダー不在がベンチャー企業の成長を加速させる
    グロキット 創業者兼社長 ファーブッド・ニビ

    CASE 5
    性転換を機にAクラス・マネジャーとして飛躍
    マイクロソフト ゼネラル・マネジャー ミーガン・ウォレント


    [OPINION]

    2040年に向き合う意志
    上智大学大学院 地球環境学研究科 教授 鬼頭 宏


    [CHIEF OFFICER]

    目前の問題を先送りせず、長期的な成長と雇用増を目指せ
    コマツ 取締役会長 坂根正弘

    DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2011年9月号

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