ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー 2012年9月号 最強チームをつくる

ダイヤモンド社
定価:本体1,905円+税
発行年月: 2012年8月
雑誌コード:059690912

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|Feature Articles|
最強チームをつくる


コミュニケーションの形態を可視化する
チームづくりの科学

マサチューセッツ工科大学 教授
アレックス・サンディ・ペントランド
「チームが団結している」と実感できる時がある。それは唐突に湧いてくるのではない。コミュニケーションの手がかりをたえずやりとりしながら、何百もの手がかりから本能的に処理しているのだ。しかし最近まで、そのような手がかりをデータとして客観的に記録し、チームの息が合う理由を分析し、活かすことができなかった。
マサチューセッツ工科大学では、電子バッジを開発し7年間で延べ2500人に装着してもらい、チーム内での各メンバーのコミュニケーション行動を記録した。この実験データから、チームの成果を左右するのは、メンバーの資質よりも、コミュニケーションの特性であることがわかった。それらは、コミュニケーションへの熱意、チーム全体への関与、外界へと向かう探索、である。
これらの特性がいかにチームの成功にとって大切か。実験データから得られた意外な結果とともに紹介する。


伝説の宇宙開発プロジェクト・チーム
【インタビュー】
「はやぶさ」の奇跡に学ぶ:協調型リーダーはいらない

宇宙航空研究開発機構 シニアフェロー
元「はやぶさ」プロジェクト・マネジャー
川口淳一郎
2003年5月に打ち上げられた小惑星探査機「はやぶさ」は、2年後に小惑星「イトカワ」の着陸に成功したものの、燃料漏れやエンジン停止、音信不通などのトラブルが相次ぎ、帰還が何度も危ぶまれた。しかし、「はやぶさ」はそのトラブルを克服し、約60億kmの旅を終えて7年ぶりに帰還した。月以外の天体に着陸した探査機が帰還したのは世界で初めてのことである。
「はやぶさ」プロジェクトには非常に多くの研究者、技術者が関わった。限られた国家予算と有限の飛行時間という制約のなか、プロジェクトを率いるリーダーの類い稀なるリーダーシップにより、偉業は成し遂げられた。
本インタビューでは、構想段階から計画に参画し、十余年にわたる大プロジェクトを支え続けたプロジェクト・マネジャ
ーの川口淳一郎氏が、ハイリスク・ハイリターンのプロジェクト・チームを率いるリーダーシップの要諦について語る。


メンバー全員にリーダーシップを求める
マッキンゼー流最強チームのつくり方

キャリア形成コンサルタント
伊賀泰代
「プロフェッショナル・ファーム」を標榜するマッキンゼー・アンド・カンパニーは、業務ごとにチームを形成する。そこではクライアント・ワークのみならず、社内業務もチームによって運営される。さらに組織内でチームを形成する仕組みは、市場モデルを用いている。つまり、業務ごとに最適なメンバーが集められるのだ。
この仕組みを支えるのは、個々の人材の特性であろう。その採用基準は、論理的な思考ができる頭脳明晰さというより、リーダーシップの資質だという。そしてチームのメンバーすべてがリーダーシップを発揮することを求めるのがマッキンゼー流である。そこには、リーダーとフォロアーの違いはほとんどない。結局、問題を解決する力は、作業量でも思考力でもなく、リーダーシップの総量で決まるのだ。
マッキンゼーの元採用マネジャーが最強チームのつくり方を明かす。


流動的で複雑なチームを動かす秘訣
グローバル時代の「超」チーム戦略

ハーバード・ビジネス・スクール 教授
エイミー C. エドモンドソン
北京五輪で水泳競技が行われた「ウォーター・キューブ」は、「環境に優しく、周囲の環境に溶け込み、中国文化を象徴する建物を納期までに予算内でつくり上げる」という明確な目標の下、世界じゅうから集まった多くの企業やコンサルタントの協力によって完成した。
この例は少々異例としても、今後は組織内の部門だけではなく、外部の専門家やステークホルダーを巻き込んで、前例のない取り組みのためにグローバルで流動的なチームをつくるというケースは増えてくるのではないだろうか。
そして筆者は、こうしたチームの戦略を「チーミング」と呼び、これをうまく機能させるには、複雑な環境下での計画立案と遂行が求められるプロジェクト・マネジメントと、入れ替わりの激しいメンバー間でコラボレーションを培うチーム・リーダーシップという2つのベスト・プラクティスを採り入れる必要があると指摘する。不確実性の高い環境での成長を望むなら、新たな方法での協力体制が必要である。チーミングはその一つの解決策である。


大事な時に限って、萎縮してしまう
メンバーのプレッシャーを克服させる法

ハーバード・ビジネス・スクール 助教授
ハイディ K. ガードナー
たいていの人はいざという時にこそ、最善の仕事ができると考えたがる。たとえば、その会社の成功が彼らのプロジェクトの成否にかかっている時、彼らのパフォーマンス次第で、クライアントが重要な契約を更新するかどうかが決まる時、昇進できるかどうかの瀬戸際にある時などである。ところが、チーム全体が何らかの傾向を帯びれば帯びるほど、クライアントは不安を感じ、それがプレッシャーを高めるため、チームはもっと安全で一般的なアプローチを取らざるをえなくなる。その結果、多くのチャンスが無駄になる。これが「成果プレッシャーのパラドックス」である。
そこで、チームを構築した際には、各個人の貢献度をより慎重に査定し、だれの貢献もなおざりにされないと宣言し、新しい情報を馴染みのあるものに当てはめることが大切である。これにより、チームは成果プレッシャーのパラドックスに陥ることなく、大事な時に最高の仕事をし続けることができる。


たいていの敗因は身内にある
交渉はチーム力で制す

ノースウェスタン大学
ケロッグ・スクール・オブ・マネジメント 教授
ジーン M.ブレット
ヴァンダービルド大学 オーウェン経営大学院 教授
レイ・フリードマン
カリフォルニア大学 アーバイン校 助教授
クリスティン・バーファー
交渉の最大の難関は内部にある。我々の研究によれば、チーム内の足並みの乱れから、せっかくの準備が水泡と帰し、交渉相手につけ入るすきを与えてしまうケースが続々と浮かび上がってきた。
味方とはいえ、メンバー間の優先順位や望ましい成果は異なる。利害対立を調整するには、「対立点を書き出す」「関係部門と連携する」「利害対立を調停する」「データを使って説得する」という4つのテクニックを用いるとよい。
さらには、たとえ事前に合意していても、交渉の場になって統制を乱す行動を取ってしまうこともある。そうした事態を防ぐために有効な3つの戦術、「交渉のシミュレーションを行う」「メンバーの強みと利害を考慮して役割を割り振る」「チーム内でのコミュニケーションの方法を取り決める」を紹介する。
事前に内部の問題を解消するステップを設け、専門知識や戦術面などでチームの力を最大限に引き出せれば、単独で交渉するよりも実りある成果を出せるようになる。


事業の成功はアイデアでなく社員で決まる
優れたチームづくりは人材採用がすべて

ギルト・グループ 創業者兼CEO
ケビン・ライアン
「社員が最も大切な経営資源である」と口をそろえる企業は多いものの、真にそれを実践しているところはなかなかない。
現在のギルト・グループをはじめ複数のインターネット関連企業でCEOを務めてきたケビン・ライアンは、企業トップの最も重要な仕事は人材管理だと断言する。なぜなら、事業の成功はアイデアの素晴らしさではなく、その業務を遂行する人材にかかっているからだ。どんなアイデアもすぐに真似されてしまうが、優れた人材による優れたチームがそのアイデアを実践することで抜きん出ることができる。
ライアンは優秀な人材を採用し、マネジメントし、維持することに腐心し、それに多くの時間を割いている。採用において最も重視するのは、履歴書でも面接でもなく、経歴照会(以前の職場に採用候補者の働きぶりなどを問い合わせる)である。成果を出せない人材を去らせるなど、日本では実行が難しい面もあるが、ライアンの人材についての考え方は参考になることも多い。



|HBR Articles|

昇進したら身につけるマインドセット
リーダーとマネジャーの大いなる相違

ジェネシス・アドバイザーズ 共同創業者
マイケル D. ワトキンス
一部門の管理職から事業全体を率いるリーダーへと初めて昇進した時、優秀な人材であっても、思うように成果が出せないことが多い。過去の成功を支えたスキルやノウハウだけでは対応し切れず、もっと幅広く全体を見通し、戦略的な視点が必要になるからである。
新しい役割へとうまく移行する際には、スキルやマインドセットの面で「7つの変化」を遂げなくてはならない。それは、(1)スペシャリストからゼネラリストへ、(2)分析者から統合者へ、(3)戦術家から戦略家へ、(4)レンガ職人から設計者へ、(5)問題解決者から課題設定者へ、(6)兵士から外交官へ、(7)脇役から主役への変化である。そのためには、個人の資質や努力、経験からの学習、他者の支援を活用することなどが求められる。
会社側も、事前に部門横断的プロジェクトや国際的な任務を幅広く経験させる、適切な研修に参加させるなど計画的なリーダー育成を行うほか、評価基準など制度面でも支援することができる。


それは本当に実行可能か
戦略の弱点をあぶり出す7つの問い

ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ロバート・サイモンズ
経営資源には限りがある。環境が変わり、当初立てた戦略が通用するとは限らない。そもそも従業員のベクトルが一致しなければ雲散霧消する。
にもかかわらず、戦略実行に当たっては、なぜか「すべて実現できる」との思い込みにとらわれがちだ。そのままでは、早晩、詰めの甘さが露呈することになるだろう。
とはいえ、戦略の短所をあぶり出す特効薬はない。新たなデータ、暗黙の前提、難しい選択、行動プランについて、周囲を巻き込んで顔を突き合わせての議論を重ねる以外、成功への道はない。
そこで本稿では、戦略の有効性を精査する際に欠かせない、本質的な「7つの問い」を紹介する。この7つの問いに、明快かつ一貫性のある答えを出せて初めて、自信を持って戦略が軌道に乗ったと言える。


現場に改善のヒントあり
IDEO流医療サービスのイノベーション

『ハーバード・ビジネス・レビュー』
コントリビューティング・エディター
ルー・マクレアリー
カイザー・パーマネンテ(KP)はアメリカのHMO(健康維持機構)最大の医療保険グループで、860万人の会員を有し、傘下には多くの病院がある。
同社は、2003年から「人間中心のデザイン」を理念に掲げるデザイン会社IDEOと組んで医療サービスの改善に努めてきた。そのやり方は、イノベーション・コンサルタンシーと呼ばれるチームが、まずKP全体の医療現場をつぶさに観察し、さまざまな問題点をあぶり出す。そしてそこから選ばれたプロジェクトについて改善を提案する。
これまでに、看護師のシフト交代時の時間のロスや情報の漏れをなくすプロジェクト、投薬ミスを防ぐためのプロセス改善のプロジェクト、医療の手順をより円滑化するプロジェクトに取り組んできており、いずれも医療サービスの質の改善のみならず、コスト面でも大きな成果を上げている。
これらのイノベーションの究極の目標は、得られた成果をKP内だけでなく、多くの医療現場に移転し、医療をより大衆のものにすることである。



|OPINION|

美意識を未来に投入せよ
日本デザインセンター 代表取締役
原デザイン研究所長
原 研哉



|BRAIN FOOD|

率直さと批判とチームワーク
フェラッジ・グリーンライト CEO
キース・フェラッジ

勝ちたければ、チームに「少し劣勢だ」と告げよ
ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 助教授
ジョナ・バーガー



|CHIEF OFFICER|

高度に接続された世界で人々のワークスタイルは進化する
シトリックス システムズ 社長兼CEO
マーク・テンプルトン

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