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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2012年11月号

リーダーは未来をつくる

  • 紙版

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2012年11月号

リーダーは未来をつくる

雑誌情報

  • 紙版
  • ダイヤモンド社
  • 定価:本体1,905円+税
  • 発行年月:2012年10月
  • 雑誌コード:059691112
    プリント版雑誌は下記のストアでご購入いただけます。
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    |Feature Articles|

    リーダーは未来をつくる


    伝記作者が語る
    スティーブ・ジョブズ流リーダーシップの真髄

    『スティーブ・ジョブズ』著者
    ウォルター・アイザックソン

    2011年10月、スティーブ・ジョブズが死去した。
    彼の数々の偉業を称え、多くの人々がアップルストアに花を手向けたニュースは記憶に新しい。創業したアップルを追放され、その間にピクサー・アニメーション・スタジオを設立。そして再び、破産寸前のアップルを立て直すために復帰するなど、アメリカを代表する偉大な革新者となったジョブズの伝説はそれだけではなかった。
    常識にとらわれないやり方、強烈に放つ情熱や完璧主義などの逸話もその一つだが、やはり、彼の成功のカギともいえる経営理念やリーダーシップこそ、学ぶ価値のあるものだ。
    本稿では、ジョブズの取材を許された唯一の人、ウォルター・アイザックソンが、リーダーとしてのジョブズの真髄を語る。


    経済的価値と社会的価値を両立させる
    優れたリーダーは業績だけで満足しない

    トゥルーポイント マネージング・ディレクター
    ナサニエル・フット

    トゥルーポイント プレジデント
    ラッセル・アイゼンスタット

    チャルマーズ工科大学 准教授
    トビアス・フレッドバーグ

    業界全体が不振にあえぐなかでも、困難な環境を物ともせず、素晴らしい業績を達成している企業が存在する。これらの企業に共通するのは、卓越したリーダーの存在である。彼らは目先の利益だけを追うのではなく、高い志を掲げている。長期的な経済的価値の創出、コミュニティへの貢献、社内のソーシャル・キャピタル(社会関係資本)の充実という3領域で同時に、高い成果を上げることを目指す。
    我々の調査によって明らかになった志高きリーダーの行動は、次の通りである。組織の特徴や強みを包括的にとらえたうえで、強力な戦略ビジョンを策定する。相互に信頼し合い、共通の目標に向かって尽力する組織を構築する。そして、戦略ビジョンの実現に向けて、長期的に粘り強く取り組んでいく。
    本稿では、スタンダードチャータード銀行、ボルボ、キャンベルスープの事例を用いて、経済的価値と社会的価値を両立させる、新しいタイプのリーダーシップについて解説する。


    世界の企業の手本となれるか
    【インタビュー】
    未来をつくるリーダーシップ

    ユニリーバ CEO
    ポール・ポールマン

    2009年にユニリーバのCEOに就任したポール・ポールマンは、イギリスとオランダに本社を置き、長い歴史を有する同社を世界で最も革新的な企業へと変身させた。就任当日に利益予測の発表と四半期報告を廃止するという大胆な方針を打ち出し、さらに2011年、2020年までに売上げを倍増させると同時に、環境負荷を半減させるという意欲的な計画をスタートさせたのだ。
    このきわめてチャレンジングな目標は達成すれば称賛の的になるだろうが、数字が伴わなければ退陣を求められることになる。企業としての本質は守りながら社会的使命をまっとうしようと指揮を執るポールマンに、社会と環境に貢献するビジネスモデルとは何か、株主や投資家との関係、また消費者との企業との関係をどう考えるか、CEOとしてあるべき姿とは何か、などを聞く。


    企業再生からの教訓
    経営トップは現場マネジャーの声を聞け

    ウォーバーグ・ピンカス マネージング・ディレクター
    フレッド・ハッサン

    変化への対応力や順応力に富んだ組織を構築する際のカギとなるのが、売り場主任、R&Dや営業チームのリーダーなど、第一線で活躍するマネジャー層である。全従業員の80%を直接管理する彼らは、戦略の実行や企業業績を左右する存在である。
    しかし、そうした下位管理職に対して、十分に時間を割き、直接会ってコミュニケーションを図っているCEOは少ない。戦略的に重要な第一線のマネジャーたちを見極め、CEOがみずから定期的にコンタクトを取ることが重要である。フィルターのかからない状態で現場の情報を把握することは、全社に関わる問題の発見や重要な意思決定に役立つ。彼らに権限委譲し、ビジョンや目的意識を共有することにより、現場の力を最大限に引き出せるようになる。
    本稿では、ファルマシア・アップジョンやシェリング・プラウを再建させた筆者の実体験を基に、第一線のマネジャーを活用したリーダーシップの執り方について紹介する。


    アルゴリズムが推奨する その人に合った学習システム
    さあ、リーダーシップに目覚めよう

    TMBC 創設者
    マーカス・バッキンガム

    いまやインターネットで買い物をすると、過去の購買履歴に沿って、その人にふさわしい商品を推奨してくれるのが当たり前になった。このようにサービスがパーソナル化される一方で、リーダーシップ教育は依然として画一的なままである。ITのアルゴリズムを利用すれば、すべての人に合った教育プログラムの提供が可能である。
    『さあ、才能に目覚めよう』などの著書で知られる筆者は、このような仕組みを開発した。これによって、十人十色のリーダーシップの開発が可能になる。だれもが同じリーダーシップのスタイルを身につける必要はなく、だれもがスティーブ・ジョブズになる必要もない。むしろ、自分のスタイルを磨くことで、ジョブズを超えるリーダーになることも可能なのである。
    本稿では、ヒルトンで実践した例を基に、それぞれに合ったリーダーシップ開発の具体例を紹介する。


    イーベイ会長が語る
    社会貢献の新しい仕組み

    イーベイ 会長
    ピエール・オミダイア

    イーベイの創業者、ピエール・オミダイアは、1998年9月の株式公開で莫大な資産を手に入れた。同社はオミダイアがその3年前に長期休暇を利用して書き上げたコンピュータ・コードが基となっている。苦労して築き上げた会社という感慨もなく、彼にとってみれば降って湧いたような財産だった。これを有効によき目的のために使われなければならないと考え、妻とともに財団を設立した。
    当初は行き当たりばったりに、寄付などを行っていたが、その後、イーベイがもたらした社会的な影響力をヒントに、企業やビジネスの力を取り入れて、社会に継続的な変化をもたらすことはできないかと考えるようになる。そしてオミダイア・ネットワークという有限責任会社を立ち上げ、非営利と営利を組み合わせた新しい形態の社会貢献活動を開始した。
    オミダイアは非営利・営利のどちらであっても「世界をよりよくする」ことは可能であり、そのためには適切な資本構成と優れたリーダーが必要であると説く。


    現職の退任間際では遅すぎる
    P&Gに学ぶ:正しいCEOの選び方

    前 ザ・プロクター・アンド・ギャンブル・カンパニー会長兼CEO
    アラン G. ラフリー

    ミシガン大学 スティーブン M. ロス・スクール・オブ・ビジネス教授
    ノールM. ティシー

    次期CEOの選定は、取締役会が下す最も重要な判断である。だれをCEOに据えるかは、企業戦略とその遂行、ひいては事業成果と財務業績を大きく左右する。すべての企業が、通常のCEO後継プランのみならず、健康不安や不慮の死など不測の事態への対処プランも設けておくべきである。公平で透明性のある後継者選定を実現するには、取締役全員による積極的な関与が欠かせない。
    最終的な成果は、現任CEOの知恵と取締役会全体の見識を活かして、十分な情報を基に判断を下すかどうかにかかっている。私利私欲や目先の損得勘定よりも、組織の長期的な繁栄や大義を優先させることが、最も重要な課題である。
    本稿では、プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)が社内から次世代のリーダーを育成すべく、実際に数々の有望なCEO候補を輩出してきた仕組みを紹介するとともに、リーダー養成の要諦を示す。


    コミュニケーションを動かす4つの要素
    会話力が俊敏な組織をつくる

    ハーバード・ビジネス・スクール 教授
    ボリス・グロイスバーグ

    作家、編集者、コミュニケーション・コンサルタント
    マイケル・スラインド

    eメール、掲示板、SNS……いまや社内の会話が、会社の壁を超えてはるか遠くにまで広がる可能性がある。しかも、それを防ぐ手段はほとんどない。
    情報の流れを管理しなければならないが、一方的にメッセージをばらまくのは時代遅れなやり方であり、誠実で開かれた社内コミュニケーションが必要である。
    賢明なるリーダーは、上から次々と指示を与えるよりも、個人同士の普通の会話に近いやり方で社員と接している。しかも、会話志向を社内の隅々にまで浸透させるような活動を取り入れ、文化的規範を育んでいる。
    その最大の利点とは、大企業や成長企業が小企業のように動けるようになることだ。
    本稿では、「親密性」「双方向性」「包括性」「意図性」の4要素を軸に、組織に会話型プロセスを浸透させる方法を紹介する。


    |Serial Article|


    新連載スタート

    盛田昭夫
    グローバル・リーダーはいかにして生まれたか

    ジャーナリスト
    森 健二
    [第回]
    日本が生んだ グローバル・リーダー

    いま、日本のあらゆる分野でグローバル化が迫られている。しかし、世界に通用する新しいリーダーシップを持った人材は、圧倒的に不足している。
    戦後、井深大とともにソニーをつくり、世界的企業に育て上げた盛田昭夫は、一企業のトップであるのみならず、世界の経済界を牽引するリーダーの一人だった。
    盛田が世界で体験したことは何か。観察と思考を重ね、どのようなリーダーシップを発揮したか。
    本連載では、盛田の軌跡をたどりながら、次なる“日本発グローバル・リーダー”育成の手がかりを提示していく。


    |OPINION|

    人格化する企業

    広島大学大学院 社会科学研究科 教授
    築達 延征


    |BRAIN FOOD|

    賢明なチームをつくるには多くの女性メンバーが必要

    カーネギー・メロン大学 テッパー・スクール・オブ・ビジネス 助教授
    アニタ・ウーリー

    マサチューセッツ工科大学 スローン・スクール・オブ・マネジメント 教授
    トーマス・マローン

    コーヒー・ブレイクには生産性を押し上げる効果はない

    ポートランド州立大学 助教授
    シャーロット・フリッツ


    |CHIEF OFFICER|

    「マジック&ロジック」の両輪でスピード感を持って新しさを追求

    コーチ・ジャパン 社長兼最高経営責任者
    ダニエル・ディチーコ

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