ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー 2012年12月号 強い営業

ダイヤモンド社
定価:本体1,905円+税
発行年月: 2012年11月 取り扱い可能
雑誌コード:059691212

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| Feature Articles |
強い営業

コモディティ化からいかに抜け出すか
【インタビュー】本物の営業力はリーダーシップに通じる

LIXILグループ 代表執行役社長兼CEO
藤森義明
世界に冠たるゼネラル・エレクトリック(GE)ほど人材の豊富な企業はないといわれる。GEの卒業生の何人もがフォーチュン500のトップに就任している。そのGEでアジア人として初めて本社上級副社長に上り詰めたのが藤森義明氏だ。ジャック・ウェルチやジェフリー・イメルトという稀代の経営者から、絶大な信頼を勝ち得た。
世界各国で大型プロジェクトを成功させてきた藤森氏は、グローバル・ビジネスの最前線を知る。大きな商談をまとめるために必要な手腕とは何か。氏は営業スキルとはリーダーシップの資質と同じだと言う。また営業力こそ企業の競争優位の源泉となりうるとも言う。つまり、営業で目指すべきはオンリーワンの価値提案をすることなのだ。そのための資質はリーダーシップと同じである。
グローバルでの手腕を買われ、2011年日本企業のLIXILグループのトップに転身した藤森氏に、コモディティ化する市場でも通用する、本物の営業力について聞く。


調査が明かす新たな営業アプローチ
ソリューション営業は終わった

コーポレート・エグゼクティブ・ボード マネージング・ディレクター
ブレント・アダムソン
コーポレート・エグゼクティブ・ボード エグゼクティブ・ディレクター
マシュー・ディクソン
コーポレート・エグゼクティブ・ボード リサーチ・ディレクター
ニコラス・トーマン
顧客が抱えている問題の解決策を提供するという、いわゆるソリューション営業が難しくなりつつある。これは、顧客が自身の問題についてわかっているが解決する術を知らない場合に有効だった。しかし現在では、顧客企業内の調達チームがすでに自社の求めるソリューションを把握している場合が多い。すなわち、顧客が営業担当者に先んじている状況なのだ。
筆者たちは、各業界83社6000人以上の営業担当者を対象にその営業プロセスを調査するとともに、顧客企業の側に立って購買シナリオやその意思決定を調査した。
これらの調査から、こうした状況においても成果を上げている優秀な営業担当者のアプローチに3つのポイントがあることをつかんだ。彼らは、見込み客を変革に前向きな機動性のある組織に定め、気づかなかった問題に目を向けさせる。また顧客企業の変革のキーマンに目を向け、彼らが求めるアイデアを提供する。そして、彼らに自分たちのソリューションが購買しやすいようにアドバイスするのだ。


情報格差から行動格差の時代へ
【インタビュー】動かない営業はいらない

早稲田大学ビジネススクール 教授
ローランド・ベルガー 会長
遠藤 功
顧客ニーズが複雑化し、他社との差別化を図るため、営業スタイルは、かつての「売り込み営業」「御用聞き営業」から顧客の課題に合わせて提案を行うソリューション型営業へと移行してきた。しかし、ペットから住宅まで、インターネットで何でも売れる時代にあって、一部業界では「もはや営業はいらない」とまでいわれ始めている。
営業は本当に不要なのか。営業でなければ果たせない役割があるのではないか。そうであるなら、何を変え、何を強化すべきなのか。日本企業の競争力の源泉を「現場力」に見出した経営コンサルタント遠藤功氏は、いまこそ「行動する営業」が重要だと説く。
情報格差から行動格差の時代へ──そのなかで問われる、営業の新たな使命、役割とは。
本インタビューでは、営業改革の要諦を示す。


営業マンをやる気にさせる
正しいインセンティブの与え方

バージニア大学 ダーデン・スクール・オブ・ビジネス 准教授
トーマス・スティーンバーグ
ヒューストン大学 教授
マイケル・アハーン
営業担当者向けインセンティブの設計で苦慮している企業は多い。特に、報酬制度を管理コストと見なす財務部門からコスト削減の圧力がかかり、高業績営業マンのやる気を削ぐような設計になっていることも少なくない。だが一部の企業では、営業担当者を業績に基づいて「花形」「中間層」「落ちこぼれ」に分類し、それぞれに合わせてインセンティブを設計することで、営業部門全体の成績向上に成功している。
多数派である中間層は、段階的な目標や、多様な価値観を満たせる表彰制度などで、底上げを図るとよい。成績不振の落ちこぼれには、ボーナスでペースづくりをしたり、さまざまな組織内の圧力を用いたりするとよい。高業績の花形には、販売コミッションの上限撤廃、ノルマ超過分の積極評価、競争心の促進などが有効である。社内の営業担当者の成績分布を明らかにし、それぞれの違いに配慮したインセンティブを設計すれば、すべての層で成績の改善が期待できる。


創造的で複雑な仕事に歩合制は馴染まない
セールス・モチベーション3.0

著述家
ダニエル H. ピンク
歩合制は、営業担当者のやる気を引き出す最もよい方法だと考えられてきたが、これは真実だろうか。根拠に基づくものではなく、過去からのしきたりを引きずっているだけではないだろうか。
動機づけについては、この30年間さまざまな研究がなされてきたが、そこでわかったのは、動機づけ要因の効果は仕事の種類によって異なることである。「○○をしたら報酬を与える」という条件付きの報酬は、「機械的」なルーチン作業には効果があるものの、創造性が求められる複雑で「発見的」な仕事においては効果が低いのだ。
これまで「モノを売る」営業という仕事はシンプルでルーチン的な要素も強かったが、いまでは発見的な技能が求められるようになっている。こうした変化にいち早く気づき始めた企業もある。ある半導体メーカーでは、基本給60%、歩合給40%という営業職の報酬体系を、90%の基本給と残りの10%を全社の業績や売上高の増加率に連動させるように改め、大きな成功を収めている。


成長市場を見逃していないか
ビッグデータで営業の精度を高める

マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー
マニシュ・ゴヤール
マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー
マリアンヌ Q. ハンコック
マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー
ホマユン・ハタミ
消費者向け事業と同じように、法人向け事業でもビッグデータを活用することにより、効率的な営業戦略を策定して成果を出している企業もある。営業地域をマイクロマーケットに細分化し、データ解析によって成長が見込まれるホット・スポットを見極め、そこに資源を効果的に再配分するのである。
このマイクロマーケット戦略は、まず自社の目標や資源を考慮して、理想的なマイクロマーケットの規模を決めるところから始まる。それぞれの成長性や現状のシェアを把握し、差異の原因を分析する。過去の実績ではなく今後の成長性に基づいて、適切な人員計画や重点攻略先を決める。市場のタイプごとに営業シナリオなどのツールを整備し、各担当者が使いこなせるようトレーニングも行う。
こうした戦略の策定や実施には、営業の業績評価制度を連動させ、営業部門とマーケティング部門が協力し、分析結果と現場の行動を結びつける人材を育成することが欠かせない。


活用しないことがリスク
営業にソーシャル・メディアを解禁せよ

ソーシャル・センタード・セリング パートナー
バーバラ・ジャマンコ
ソーシャル・センタード・セリング パートナー
ケント・グレゴール
ビジネスにおいて最も社交の要素が強いのは営業活動だろう。そこに、ソーシャル・メディアが活かせると考えるのは、理にかなっている。しかし、十分な成果に結びつけている組織はほとんどない。営業担当者の多くはソーシャル・メディアに魅力を感じており、見込み客を獲得し絞り込む営業サイクルの初期段階、そして成約後に顧客との関係を維持する際に有用であることを理解している。さらに会社から適切な研修や方針が提供されれば、営業担当者のソーシャル・メディア活用に役立つことだろう。
ソーシャル・メディアの活用においてやっかいなのは、広報上や法律上の問題ではなく、エチケットの問題、バラバラな文体、一貫性の欠如である。そして何より、自社の顧客がソーシャル・メディアを利用してリンクしたり、シェアしたり、ツイートしている以上、競合他社がソーシャル・メディアを営業に活用するのを傍観することが最大のリスクである。


実地で覚えるものから、体系的に学ぶものへ
ビジネス・スクールで「営業」を教え始めたわけ

デポール大学 マーケティング学科 学科長
スザンヌ・フォーゲル
デポール大学 客員教授
デイビッド・ホフマイスター
デポール大学 助教授
リチャード・ロッコ
デポール大学 客員教授
ダニエル P. ストランク
戦略やマーケティング、ファイナンスなどを得意とするビジネス・スクールは思い浮かぶが、「営業」を売りにしている学校はあまり聞かない。アメリカの経営プログラム479のうち、営業のカリキュラムがあるのは101のみである。しかしこの流れが変わりつつあるようだ。
かつて営業といえば、誠意と巧みな話術で成果を出すものという属人的スキルによる職種と思われてきた。これが、「営業2.0」と呼ばれる時代が到来し、いかに顧客の課題を分析して解決できるか、そのスキルが問われる仕事として再認識されてきたのだ。まさに名人芸の世界から、プロフェッショナル職へと見直されてきた。
大学やビジネス・スクールでもこの流れに呼応し、営業カリキュラムの充実や産学連携の営業教育プログラムの開発が活発化している。ビジネスの根幹となる「営業」を担う人材が育成されることで、雇用にも経済成長にも大きな期待が寄せられる。



| HBR Article |

企業文化こそ競争力の源泉
社風を活かして変革する企業

ブーズ・アンド・カンパニー
シニア・バイス・プレジデント
ジョン R. カッツェンバック
ブーズ・アンド・カンパニー ディレクター
イローナ・シュテフェン
元 ブーズ・アンド・カンパニー シニア・アソシエート
キャロライン・クロンリー
企業文化というものは、よくも悪くも組織に深く根を下ろしている。もし、好ましい面を自社の優位性としてうまく活かし、好ましくない面を埋め合わせることができれば、変革をはるかに容易に遂行できる。
リーダーはほとんどの場合、社風に手をつけるのは最後の手段だと見なし、そこまでたどり着く頃にはもう、「大きな変革への抵抗を乗り越えるには、社風のあらゆる面を改めるしかない」と思い込んでいる。そうなると、社風は変革に弾みをつけるものではなく、言い訳や回り道になってしまう。そうではなく、むしろ早くから社風を活かした変革を優先課題に据えるべきである。それが、企業戦略を磨きながら自社の得意領域を明確にする秘訣なのである。
本稿では、筆者らの研究結果と顧客の事例を基に、社風を変革に活かす5つの原則を紹介する。これらの原則に従えば、業績を向上させ、顧客重視の姿勢を強め、倫理性の高い一貫した立場を取るうえで役立つだろう。



| Serial Article |

連載  盛田昭夫
グローバル・リーダーはいかにして生まれたか

ジャーナリスト 森 健二
[第2回]世界への眼差しは「海やまのあひだ」から生まれた

盛田昭夫には、いくつかの顔がある。好奇心に眼を輝かせる少年の顔、旧家の当主・地域のコミュニティの総領としての顔、「世界のモリタ」として陣頭指揮で闘う顔──。テレビや雑誌に幾度も取り上げられた勇姿は、一側面にすぎない。
しかし、どれもが盛田の顔であり、また、どれが欠けてもグローバル・リーダーにはなりえなかった。盛田の人間形成の原点は、どこにあったのか。それは、生まれ育った名古屋市ではなく、小鈴谷というローカルな土地にあった。



| OPINION |

経営は文化である

ひらまつ 代表取締役社長
平松宏之



| BRAIN FOOD |

「悪評も宣伝のうち」は本当か
ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 助教授
ジョナ・バーガー


最強の営業担当者の見極め方
クランフィールド大学経営大学院 教授
リネッテ・リアルス
バース大学 講師
イアン・デイビーズ


高額商品にバンドリングは馴染まない
ノースウェスタン大学
ケロッグ・スクール・オブ・マネジメント 准教授
アレクサンダー・チェルネフ


消費者はなぜキャッチコピーに反発するのか
マイアミ大学 助教授
ジュリアーノ・ララン
香港科学技術大学 助教授
エイミー N. ダルトン
カリフォルニア大学バークレー校
ハース・ビジネス・スクール 准教授
エドゥアルド B. アンドレード

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