目次

はじめに

抜本的な変革は本当に必要か?
弱いシグナルを検知し、積極的に対応する「マインドフルな組織」
組織の慢性疾患に対処するミドルの役割

第１章　組織で対話が必要な理由

１　正体不明の組織の閉塞感は、何が原因なのか
２　誰かすごいリーダーがきて、組織を変えてくれるのか
３　組織の慢性疾患を改善する方法論「対話」とは
　　組織の慢性疾患を発見する対話
　　他者は、私とは違う現実を見ている存在
　　あのトヨタが「マインドレスな組織」に陥った５つの理由

　　column
　　センスメイキングとは、小さな違和感に対して探索を行い、新たな意味を生み出していくプロセス

第２章　組織が抱える慢性疾患へのアプローチ

１　そもそも組織の慢性疾患とは何か
　　慢性疾患にはセルフケアが欠かせない
　　組織が抱える慢性疾患の例
２　組織の慢性疾患「６つ」の特徴
　　１　ゆっくりと悪化する
　　２　原因があいまいで特定できない
　　３　背後に潜んでいる
　　４　後回しにされがちである
　　５　既存の解決策では太刀打ちできない
　　６　根治しない
３　組織の慢性疾患への４つの対処方法
　　１　危機感は生まれにくいことを自覚する
　　２　セルフケアのための対話を心がける
　　３　問題を単純化しない
　　　　部下が自分から動けないメカニズム
　　　　着手ポイントを見つける２つのステップ
　　４　セルフケアを継続して行う上司の心得
　　　　すれ違いや困ったことが起きたときこそ、対話のチャンス
４　慢性疾患へアプローチする際の注意点
　　１　組織の慢性疾患のポジティブな意味とは
　　　　慢性疾患を対話的に解きほぐす
　　２　恐ろしい合併症のリスク
　　　　「心理的安全性」の罠

column
足元からの変革を積み重ねていくことで、組織の風景は変わる

第３章　対話とは何か

１　そもそも対話とは何か
　　対話に必要な４つのステップ
　　問題と部下たちの見え方が大きく変わる瞬間
２　対話の３つのスタンス
　　対話の際に心がけたい３つのスタンス
　　対話は「ナラティヴ」を変容させる実践
　　自分とは異なる他者のナラティヴとの間に橋を架ける発想
　　まず、相手のナラティヴに巻き込まれてみる
　　自分の喜怒哀楽を大切にしよう
　　対話とは何だろう?
　　自分も問題の一部かもしれない
３　対話とは、わかり合うことを目指すものではない
　　対話はわかり合うことが目的ではない理由
　　押しつけがましい「対話」は、対話ではない
４　対話を通じて、もっとよい助け方を身につける
　　問題は責任感の欠如ではない
　　他者との依存関係を構築できるか
　　同じような悩みを抱える話し相手を見つける
　　自分の感情、心の動きをひも解いてみる
　　問題は複雑な背景を持って出てきている
　　「なぜ?（why）」と問わない理由
　　他者とともに問題に向き合っていく姿勢
５　対話の過程で生じることに向き合うと見えてくるもの
　　マネジャーがトップの悩みを想像してみると……
　　「同じ方向を向くことが大切だ」に反論する
　　同じナラティヴを生きていなくても、ともに仕事はできる
　　新しいナラティヴが生まれる瞬間

column
他者を交えて対話することに意味がある

第４章　新しい対話の方法「２on２」とは何か

１　２on２は対話モードで問題に向き合うための方法論
　　２on２が有効になる兆候
　　何に困っているかよくわからない大問題
　　２on２の独特な問題の掘り下げ方
２　２on２は４人１組で行う
　　（１）２on２を進める６つのステップ
　　（２）２on２実施の注意ポイント
３　２on２を実際にやると、どうなる?
　　登場人物
　　αチームの１ターン目
　　βチームの１ターン目
　　αチームの２ターン目
　　βチームの２ターン目
　　問題に「ソンタック」という妖怪の名をつける
　　「ソンタック」発見後の気づき
　　素直に自分の感情を交えて話すように変わった

第５章　２on２の何が効果的か

２on２の体験者に聞く
言語化できないモヤモヤの正体が、形になって現れる
　言語化できないモヤモヤが形になる衝撃の「反転の問いかけ」
　１on１より、２on２が有効!?
　妖怪「一つ目小僧」のぼやき
　２on２がなければ気づけなかったこと
　「２on２」と呼ばず、「ネガティブ感情共有ワーク」にした理由
　そこに「妖怪」がいると認識することが会社を変える一歩

２on２の共同開発者に聞く
組織の見えない問題があぶり出される画期的な方法
　２on２が生まれた背景
　２on２の意義
　２on２は同じ職場同士でやるのが一番
　組織で導入するコツ
体験者と共同開発者インタビューから見えてきたこと
　自分の課題からスタート
　１on１と２on２の違い

第６章　２on２を実施する際にやってはいけない６つのこと

１　２on２を実施する理由が共有されていない
　　参加者にうまく呼びかける方法
　　２on２は問題解決を一度脇に置く
２　すぐに問題解決策を言ってはいけない
　　問題解決策を言ってはいけない理由
３　全部周りのせい、他人のせいにしない
　　カギを握るCさんとDさんの投げかけ
　　「反転の問いかけ」で困りごとの意味を発見する
　　有効な２つのアプローチ
４　きれいに終わらせようとしない
５　周りの人たちは自分の話を始めない
６　目新しいだけで始めない

第７章　なぜ、２on２を開発したのか

１　対話を組織の中でどう実践していくか
　　『他者と働く』に寄せられた感想
　　自分では気づけないことを他者は簡単に気がつく理由
　　企業で対話を実践する難しさを痛感
２　２on２を設計するうえで重視したこと
　　時間がないから気軽にできる
　　成果を実感できるものに
　　何に困っているのかわかりにくい
　　目の前の問題は、背後にある問題を知らせてくれるアラート
　　他者の声や視点がとても重要になる理由
　　問題扱いせずに「問題を外在化」する
３　２on２が誕生した理論的背景

終章　組織が変わるとはどういうことか

１　組織は物語でできている
２　その組織の物語がどう変わるか
３　小さくとも一歩を踏み出す

おわりに

謝辞

参考文献

著者

宇田川元一（うだがわ・もとかず）
経営学者／埼玉大学 経済経営系大学院 准教授
1977年、東京都生まれ。2000年、立教大学経済学部卒業。2002年、同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。2006年、明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。
2006年、早稲田大学アジア太平洋研究センター助手。2007年、長崎大学経済学部講師・准教授。2010年、西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より埼玉大学大学院人文社会科学研究科（通称：経済経営系大学院）准教授。
専門は、経営戦略論、組織論。ナラティヴ・アプローチに基づいた企業変革、イノベーション推進、戦略開発の研究を行っている。
また、大手製造業やスタートアップ企業のイノベーション推進や企業変革のアドバイザーとして、その実践を支援している。
著書に『他者と働く——「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング）がある。
日本の人事部「HRアワード2020」書籍部門最優秀賞受賞（『他者と働く』）。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）受賞。