目次

はじめに

第１章　なぜ若いうちからリーダーシップが必要なのか

時代を動かすのは課長クラスの「ミドルリーダー」である
上下から１次情報が集まる強みは大きい
名君は下っ端をうまく使う
トップリーダーと現場リーダーの違い
現場が権力を握ると会社はつぶれる
ただのミドルマネジメントとミドルリーダーを分けるもの
逃げ場の多い中間管理職の覚悟
ストレスの中で学ぶリーダーシップのリアリズム
上司も社長もチームメンバーとして“使う”
中間管理職教育のワナ──リーダー型「経営職」育成プログラムのススメ

第２章　現実を直視する　日本と日本企業と「ニッポンの課長」の命運

企業は寿命を迎える
悲惨な老後を迎えないために
優秀なやつほどリスクを取る──ニッポンの「課長」に明日はない!?
格差が広がる本当の理由──国もカイシャも耐用期限切れ？
国も企業も最大の害悪は格差の固定化
カネは人を幸せにするか──これからのミドルリーダーは「カネと人間」の問題から逃げるな

第３章　リーダーシップの条件１　論理的な思考力、合理的な判断力が不可欠である

情緒的直感は人を殺す
合理的思考とはリアリズムの思考
ミドルリーダーが「合理」と「情理」の矛盾、相克に立ち向かう方法論
サンクコストに重きを置きすぎない──英霊20万人のために犠牲になった300万人
〝サンクタイム〟はもっと危険──日本企業がテレビから撤退できない理由
社長のような課長になれ──トンボとアリの視点を持つ
リーダーシップには度胸が不可欠──度胸の必要条件とは？
私が大企業に就職しなかった理由
コラム：日々のニュースで合理的思考を訓練する法

第４章　リーダーシップの条件２　コミュニケーションは情に訴え根負けを誘う

しつこく根負けを誘うのが王道
訓練としての論争・論駁の重要性
実践としての論争・論駁のリスク──改革派が分裂し、守旧派は団結する理由
デジタル・ネイティブ世代の行動様式を理解する
英語の呪縛から解き放たれる

第５章　リーダーシップの条件３　実戦で役立つ戦略・組織論を押さえる

マネジメントリーダーの必須科目──その第１は事業の経済構造を理解すること
経済構造の変化を見定める──日本の半導体産業が敗れた理由
「引き算」の戦略思考──「あれもこれも」から「あれかこれか」へ
組織論とは人間学
常に「与党」の立場で考え、行動せよ
真のグローバル＆アウェイ型を目指せ
これからの「カイシャのかたち」を考える
ブレーキが必要な組織とアクセルがない組織──欧米と日本のガバナンスの違い
実質的な意思決定に必要なのは３人だけ──少数のトップリーダーとミドルリーダーで会社を回せ
戦略は組織に従う──トップリーダーとミドルリーダーは共闘せよ
トップレベルの権力構造を知っておこう──株主主権？　取締役会主権？　ステークホルダー主権？

第６章　リーダーシップの条件４　評価し、評価されることの本質を知る

「成果」と「能力向上」は切り分けて捉える
コミットして取り組んだか？　負けっぶりはよかったか？
下から見たほうが人間の本質はよく見える
薄情けは人のためならず
善人は人を不幸にする
ケミストリーから入るのが一番危険──その背景にある人間の性格、価値観を洞察せよ

あとがき

著者

冨山和彦（とやま・かずひこ）
経営共創基盤（IGPI）代表取締役CEO。
ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役社長を経て、2003年に産業再生機構設立時に参画しCOOに就任。解散後、IGPIを設立、数多くの起業の経営改革や成長支援に携わり、現在に至る。オムロンやぴあの社外取締役、朝日新聞社社外監査役、中日本高速道路社外監査役のほか、多くの政府関連委員を務める。1960年生まれ、東京大学法学部卒、スタンフォード大学経営学修士（MBA）、司法試験合格。