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ビジネス・クリエーション!

アイデアや技術から新しい製品・サービスを創る24ステップ

  • 紙版
  • 電子版

ビジネス・クリエーション!

アイデアや技術から新しい製品・サービスを創る24ステップ

書籍情報

  • 紙版
  • 電子版
  • ビル・オーレット 著/月沢李歌子 訳
  • 定価:本体2,500円+税
  • 発行年月:2014年12月
  • 判型/造本:A5変並製
  • 頁数:364
  • ISBN:978-4-478-02915-2

内容紹介

【毎年900の新会社をうみだすMIT式の起業プロセスの決定版】 あなたのアイデアや技術が、お金をうむビジネスになる鉄板のプロセスがあるんです! 具体事例もたくさん盛り込んだ実践的な教科書です

目次・著者紹介詳細を見る▼

目次

日本語版序文──成功をたぐりよせる創造的なスピリットと規律 伊藤穰一

はじめに

イントロダクション
お知らせです─あなたも起業家になれます
起業家のふたつのタイプ
イノベーションとは何か
24ステップは6つのテーマに分類できる

ステップ0 さあ、始めよう

ビジネスをスタートするきっかけとは?

ステップ1 市場を細分化して理解する

ビジネスに唯一の必要十分条件とは?
市場を新たに作って支配する
「代金を払ってくれる顧客」に惑わされるケース
主要顧客・副次的顧客・双方向市場を見極める
市場を細分化するには?
市場細分化にどのくらい時間をかけるべきか
例:センサブル・テクノロジーズ

ステップ2 足がかり市場を決めよう

足がかり市場はどのように選ぶべきか?
足がかり市場をいっそう絞り込もう
例:センサブル・テクノロジーズ/スマート・スキンケア

ステップ3 エンドユーザーを定義する

人口統計上の特定グループをターゲットにする理由
メンバー内にエンドユーザーの該当者はいるか
例:センサブル・テクノロジーズ/ライド・シェアリング・カンパニー/ベースボール・ビュッフェ

ステップ4 足がかり市場の最大規模を算出しよう

ボトムアップ分析とは?
トップダウン分析とは?
「エンドユーザー数」から「いくら稼げるか」まで
最大市場規模はどのくらいが理想か
例:センサブル・テクノロジーズ/オンデマンド・コリア

ステップ5 潜在顧客像をイメージする

潜在顧客像の選び方とプロファイル分析
ペルソナが持つ重要な意味
複数のペルソナを作るべきときとは?
ペルソナはやるべきではないことも教えてくれる
例:メカニカル・ウォーター・フィルトレーション・システムズのペルソナ/センサブル・テクノロジーズ

ステップ6 製品のフルライフサイクルを知ろう

フルライフサイクル・ユースケースに含むべき内容
例:どのように製品を使うか──サティスファイヤー/より複雑な使用事例──フィルビー

ステップ7 製品仕様を視覚化する

最終製品を視覚化する意味
製品のパンフレットを作る
例:アルタエロス・エナジーズ/ベースボール・ビュッフェ/センサブル・テクノロジーズ/
  パンフレットの例──ライフタイム・サプライ

ステップ8 製品の価値を数量化する

提案する価値をペルソナの優先事項に合わせる
あくまでシンプルに「現在」と「未来」を示そう
例:センサブル・テクノロジーズ/インタッチ/ミーター

ステップ9 見込み客10人を見つけよう

ペルソナ以外の顧客リストを作る
現在のペルソナは妥当か
負のフィードバックの取り扱い
例:ごみ埋め立て地でのメタン採取/双方向市場の例(B2C)──ビジュアル・アート・アカデミー

ステップ10 事業のコアを定義する

コアとはどのようなものか?
コアをいかに定義するか
例:センサブル・テクノロジーズ

ステップ11 市場の戦略的ポジションをとろう

一番の強敵は“顧客の現状”
競争的ポジショニングをグラフ化する
例:センサブル・テクノロジーズ/サンスプリング

ステップ12 製品を買う意思決定者を知ろう

意思決定で中心的な役割を果たすのは?
意思決定における他の役割
意思決定者を特定する
例:B2Bの例──メカニカル・ウォーター・フィルトレーション・システムズ/
  B2Bの例──ヘルシー・エアにおける珍しい事例/B2Cの例──ラーク・テクノロジーズ

ステップ13 顧客の獲得プロセスを確認する

顧客獲得のプロセスマップを作る効果
プロセスマップを作ろう
予算や購入を承認するのは誰か?
時間の見通しが重要だ
B2CとB2Bの違いは?
例:メカニカル・ウォーター・フィルトレーション・システムズ/
  規制が市場参入の障壁となる場合──「子どものためのペイパル」

ステップ14 足がかりの次に狙う市場規模を算出する

拡大した市場の規模を計算する方法
例:スマート・スキンケア

ステップ15 ビジネスモデルを設計する

ビジネスモデルの構築には時間をかけよう
ビジネスモデルの設計と価格設定は違う
ビジネスモデルを設計する際に重要な4つのポイント
無料というビジネスモデルはない
ビジネスモデルの一般的な分類
既存のカテゴリーにとらわれない

ステップ16 価格体系を決める

価格設定の基本概念
例:ヘリオス

ステップ17 足がかり市場の見込み収益を算定しよう

顧客生涯価値と顧客獲得コストがなぜ重要か
顧客生涯価値を算出するうえで重要な項目
顧客生涯価値の算出方法
顧客生涯価値の算出例:製品A+年間の保守料
顧客生涯価値の算出で考慮すべき6つのポイント
例:ヘリオス/LTVの極端な例──ペットロック

ステップ18 顧客への販売プロセスを見直そう

顧客獲得コストに関して見逃しがちな4つの要素
時間とともに変わる販売プロセス
販売プロセスのマッピング方法
販売プロセスの比較─ジンガ、グルーポン、リンクトイン、フェイスブック
例:ラーク・テクノロジーズ

ステップ19 顧客獲得コストを算出する

顧客獲得コストが重要な理由
顧客獲得コストの間違った算出法─ボトムアップの視点
顧客獲得コストの正しい算出法─トップダウンの視点
顧客獲得コストを圧縮する
例:直接販売モデルの使用──アソシエイテッド・ガス・エナジー/フィルビー/
  ベンチマーキングの使用例──スピークイージー/COCAを縮小するための独創的な方法例──ダラーシェイブクラブ

ステップ20 新ビジネスに関わる仮説を特定しよう

検証するべき主要な仮説とは?
例:ササ

ステップ21 主要な仮説を改めて検証する

特定した仮説を検証する
容易に検証できる仮説の例──学生チームの場合

ステップ22 実用最小限のビジネス製品を作る

実用最小限のビジネス製品の3つの条件
例:ホームチーム・セラピー/スタイルアップ/スライブハイブ

ステップ23 顧客が代金を払ってくれる製品か検証する

「犬がドッグフードを食べない」ことがある
例:スタイルアップ/スライブハイブ

ステップ24 製品の成長戦略を練ろう

例:センサブル・テクノロジーズ

あとがき──24ステップを終えたあとで

献辞

索引





著者

ビル・オーレット(Bill Aulet)
マサチューセッツ工科大学(MIT)で起業家教育を担うMITマーティン・トラスト・アントレプレナーシップ・センターのマネージング・ディレクターであり、人気講師のひとりでもある。みずから創業したセンサブル・テクノロジーズ社など複数のベンチャー企業の社長・役員ほか、MITスローン・スクール・オブ・マネジメントの上級講師を兼務。IBM勤務を経て、MITスローン・スクールで経営を学んだのち起業した経験をもつ。センサブル・テクノロジーズ社は20カ国へ進出し、24以上の賞を受賞、『フォーチュン』誌やビジネスウィーク、ウォールストリート・ジャーナル等に取り上げられている。ハーバード大学卒(エンジニアリング)、MITスローン・スクールで経営学修士取得。詳しくはwww.disciplinedentrepreneurship.com.参照。


訳者

月沢李歌子(つきさわ・りかこ)
翻訳家。訳書に『ラテに感謝! How Starbucks Saved My Life─転落エリートの私を救った世界最高の仕事』『【新訳】積極的考え方の力』『僕は人生の宿題を果たす旅に出た』(以上ダイヤモンド社)など多数。津田塾大学英文学科卒、外資系金融機関勤務を経て現職。

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