目次

はじめに

第１章　「８割マネジメント」の働き方

Lesson １　プレイングマネジャーの本職は「マネジメント」
　８割マネジメント、２割プレイ
　「頑張るマネジャー」がチームの士気を下げる
　「心理的余裕」を失うと危機的状況を招く
　マネジメントには「驚くべき力」がある

Lesson ２　自分の「働き方」を記録して「カッコ悪い自分」と向き合う
　自分の「働き方」を可視化する
　「カッコ悪い自分」と向き合う
　「見積もり」と「実績」の差に着目する
　「改善策」を実行してPDCAを回す

Lesson ３　「15分単位」で時間感覚を磨く
　「働き方」を記録するシンプルなルール
　日々の振り返りで「時間の見積もり」が上達する
　「スキマ時間」の活用法を究める

Lesson ４　「働き方」を分析するシンプルな方法
　仕事のカテゴリーごとに分析する
　「増やしたい仕事」と「減らしたい仕事」に着目する
　問題がありそうな「タスク」に注目する

Lesson ５　「仕事を増やす」ために「仕事を減らす」
　「問題の原因」を掘り下げる
　「仕事のムダ取り」に走ると「生産性」が悪化する？
　マトリクスで仕事の重要性を把握する

Lesson ６　チームの「戦力図」を描く
　「自分ひとりで変えられるもの」には限界がある
　「ひとり作戦会議」でマネジメントの準備をする
　メンバーのことを知らなければ「戦力図」は描けない
　ボロボロになるまで「戦力図」に修正を加える

第２章　「関係の質」がすべて

Lesson ７　マネジャーが「いちばん大切」にすべきこと
　「関係の質」がすべての大前提
　グーグルが発見した「生産性の高いチーム」の共通点とは？
　「心理的安全性」がカギを握る
　マネジャーが「心理的安全性」を左右する
　プレイングマネジャーの“落とし穴”

Lesson ８　「メンバーより優秀」でなくていい
　マネジャーの「思い込み」が災いを生む
　チームが生まれ変わった瞬間
　「弱み」を開示すると職場が変わる
　「弱み」こそがマネジャーの武器である

Lesson ９　マネジャーに「答え」はわからない
　なぜ、マネジャーは話しすぎるのか？
　「答え」を教えるのではなく、「答え」を引き出す
　“手っ取り早い”のが効率的とは限らない
　マネジャーの「答え」を押しつけてはいけない
　マネジャーが「非」を認める

Lesson 10　「アドバイス」ではなく「フィードバック」に徹する
　部下の問題行動には「フィードバック」で対応する
　「直後に、フラットに」伝える
　「深刻な問題行動」にどう対処するか？
　「待つ」のがマネジャーの仕事
　「ポジティブ・フィードバック」が９割
　「褒める」よりも「事実」を伝える

Lesson 11　メンバーに上手に仕事を「任せる技術」
　「最初の説明」に時間をかける
　「完成イメージ」をしっかりと共有する
　「対話」を通じて認識をすり合わせる
　コミュニケーションは「投資」である

Lesson 12　「個人カルテ」でメンバーを知る
　メンバーと対話する「台本」をつくる
　仕事を割り振る「判断材料」にする
　メンバーの「プライベート」に配慮し、個性を生かす

第３章　「働き方改革」のキックオフ

Lesson 13　「働き方改革」のエンジンをつくる
　時間をかけて「味方」を増やす
　チーム全体で「働き方改革」のサイクルを回す
　最初にグランドルールを決める

Lesson 14　「付箋ワーク」で誰もが発言しやすい場をつくる
　「付箋ワーク」で全員が発言できる
　「付箋ワーク」はワイワイ楽しく行う
　グルーピングで「意思決定」が正常化する

Lesson 15　チームの「もったいないところ」を共有する
　「ふだんは言えないこと」を吐き出す
　マネジャーは黙って「観察」に重点を置く
　「長所と短所」はコインの裏表
　「耳が痛い意見」を素直に受け止める
　「問題解決」しようとする姿勢を示す

Lesson 16　「仕事の目的」を深掘りする
　「働き方改革」の目的は「残業ゼロ」ではない
　「最も重要な仕事は何か？」を明確にする
　チームの「本来の目的」を深掘りする

Lesson 17　「チームのありたい姿」を言葉にする
　「働き方改革」の指針をつくる
　「カッコいい言葉」はいらない
　「増やしたい仕事」と「減らしたい仕事」を明確にする
　メンバー全員が共感できることが大切

第４章　「働き方」を可視化する

Lesson 18　メンバー全員の「スケジュール」を共有する
　「働き方改革」の最強の武器とは？
　優れたメンバーの「働き方」を学ぶ
　「朝夜メール」は管理のためのツールではない
　「朝夜メール」でチームの課題が浮き彫りになる

Lesson 19　チームの「働き方」を分析する
　何を分析したいかを考える
　「増やしたい仕事」を分析する
　「問題のありそうな仕事」を分析する
　「朝夜メール」は継続しなければ意味がない

Lesson 20　「業務分担」をマトリクスで整理する
　チームの業務を４つに分ける
　「属人化」は深刻なリスクである
　「属人化」の危険性をメンバーに伝える
　「属人化」を解消して、「強いチーム」をつくる

Lesson 21　「健全なチーム」と「不健全なチーム」の違い
　「緊急ではないが重要な業務」を増やす
　「緊急だが重要ではない業務」を減らす
　「捨てる仕事」を見つける
　「優先順位」をつけられるようにメンバーを育てる

Lesson 22　「スキルマップ」でチームを底上げする
　「属人化」には微妙な心理が隠されている
　「マネジャーにしかできない仕事」に集中する
　全員の「スキル」を可視化する
　「スキルアップ」のサイクルを回す

Lesson 23　チームの「問題点」を明確にする
　要因分析で「大きな問題」を細分化する
　メンバー全員で「問題点」を出し切る

Lesson 24　「働き方改革」は小さなことから始める
　「働き方改革」のモチベーションを下げる理由
　日本を変えなければ「働き方」は変わらない？
　「小さなこと」で「大きな効果」を生み出す
　「解決策」をマトリクスで整理する
　「働き方改革」のロードマップを共有する

Lesson 25　「アクションシート」で実行力を高める
　「議事録」は手間をかけずにつくる
　「誰が・いつまでに・何をする」を明確にする

Lesson 26　「役割カード」で会議の雰囲気を180度変える
　メンバーの主体性を引き出す
　「役割カード」で会議が盛り上がる理由
　「役割カード」で思わぬ才能が見つかる
　アイデアが湧き出る「アイデアフラッシュ」

Lesson 27　ハイパフォーマーの「ノウハウ」を共有する
　ハイパフォーマーの「秘訣」を探る
　優れた「ノウハウ」をチーム内でシェアする

第５章　チームの「生産性」を高める

Lesson 28　「整理整頓」から着手するのがベスト
　整理整頓で「１ヶ月分のムダ」が消える
　「整理整頓」でコミュニケーションも改善
　「整理整頓」を日常業務にする

Lesson 29　会議にかけるコストを「１／８」にする
　会議のムダを一掃する「考え方」とは？
　不要な「議題」を捨てる
　会議に「時間制限」を設ける
　「会議資料」を徹底的にシンプルにする

Lesson 30　「集中タイム」で“割り込み仕事”を減らす
　“割り込み仕事”を減らす方法
　「クッションタイム」で“割り込み仕事”を吸収

Lesson 31　お互いに成長をうながすチームにする
　「感謝」を伝え合う機会を増やす
　「業績評価」とは異なる「価値観」が大切
　「３人フィードバック」でお互いの成長をうながす
　「年上の部下」が変わった理由
　マネジャー自らがフィードバックを求める

Lesson 32　日常業務のムダを一掃する方法
　メールの「テンプレート化」でムダ激減
　「テンプレート」を使うたびにブラッシュアップする
　チーム内の「連絡」もテンプレートで最速化
　テンプレート化の「投資効率」は優れている

Lesson 33　「マニュアル化」で生産性を上げる
　定型業務は徹底的に「マニュアル化」する
　「後任者」がマニュアルをつくる

Lesson 34　自発的な「勉強会」でチーム力を最大化
　「勉強会」でチームワークを強化する
　メンバーに「教える機会」を与える

Lesson 35　「複数担当制」で業務効率を劇的にアップする
　「ひとり担当制」がもたらすリスク
　「複数担当制」でチームの関係性も改善

Lesson 36　「曜日別ノー残業デイ」で長時間労働を解消
　なぜ、「ノー残業デイ」は機能しにくいか？
　メンバーが「ノー残業デイ」を選ぶ
　マネジャーが率先して帰宅する

Lesson 37　「ミニドミノ人事」でメンバーを育てる
　「背伸び」することで人は成長する
　マネジャーが率先して長期休暇をとる

Lesson 38　上層部を「味方」につける
　「働き方改革」には必ず｢停滞期｣がある
　過去と現在の「差」を可視化する
　「上層部」の協力を得て「働き方改革」を加速させる

第６章　「働き方」を劇的に変える

Lesson 39　取引先の協力で「突発業務」をなくす
　「突発業務」は絶対に減らせる
　「殺到するクレーム」を止めた方法とは？
　激しい「残業の波」をなくした方法

Lesson 40　組織を動かして「業務負担」を軽減する
　「仕事に追われる」状況を変える
　「マネジャーの行動」が組織を変える
　「組織力学」を使いこなす

Lesson 41　取引先とWin − Winの関係をつくる
　他部署や取引先に「お願い」をしてはならない
　「顧客のメリット」を整理する
　「マネジャーにしかできない仕事」で顧客を動かす

Lesson 42　本社を動かして「全体」を変える
　本社と現場の「カベ」を超える
　「人脈づくり」はマネジャーの仕事
　「巻き込み力」で会社を変える

Lesson 43　「上層部」を本気にさせる
　常に「よりよい働き方」を追求する
　トップを説得するロジックをもつ
　日本は「人口オーナス期」真っ只中
　「古いマネジメント」が会社を滅ぼす
　「働き方改革」は企業にとっての死活問題
　「トップ」が動けば一気に変わる

おわりに

著者

小室淑恵（こむろ・よしえ）
株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役。2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。
政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『６時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。