目次

はじめに　なぜ１on１を使いこなすことで部下もチームも成長するのか？

　　低成長にオンライン化……　正解のない時代にマネジャーを苦しめる「５つの壁」
　　100社に関わってきてわかった　１on１が部下と上司の両方を成長させるワケ
　　「壁」を越える手段として、あえて「スキル」から入ろう

第１章　100社以上に導入してわかった！　１on１が効く５つのポイント

　　「これまでの人材マネジメント」の限界　今現場が必要とする「対話」とは何か
　　正解のない時代　「上意下達」では人も組織も動かない

１　信頼を構築する ── 心理的安全性アップで貢献を高める
　　職場の信頼関係が、なぜ業績につながるのか？
　　グーグルが採用し、８割が支持する異色の人事施策「１on１」
　　「鎧を脱いで本音を語ってもいいんだ」　心理的安全性がマネジメントを楽にする
　　「１on１を使わない手はないですね」と納得させられるかがカギ
　　人の話を黙って最後まで聞くのは、なぜ難しいのか？　安心な場づくりに欠かせない最後のピース

２　視線を合わせる ── 目標共有で主体性を刺激する
　　数字や目標を自分ごと化してもらうためのWILL、CAN、MUSTのフレームワーク
　　「思いを自分の言葉で語る」ことで「役割」に縛られない貢献の仕方を模索する
　　「対話も信頼関係もできている」というチームほど目標共有がされていない？

３　問題解決を行う ── 前向きなフィードバックで業務推進
　　型を学んで破らなければ、形無しになってしまう
　　１＋１＝２以上の力を発揮するチームづくりに欠かせないこと

４　学びを深める ── リフレクションで経験学習を促進する
　　言語化できないと再現できない　同行営業で思い知った経験学習の重要性
　　「１on１を入れてから、仕事がすべて研修に」

５　成長を促す ── キャリア支援で中長期的な育成
　　「内的キャリア」を知るために上司も部下も書くべきライフチャート
　　メンバーのWILLに関心を払わないマネジャーは、激変の時代を生き残れない
　　部下の「才能と情熱」を解き放つ関わり方を目指そう

第２章　１on１を支える考え方と「対話のスキル」 ── 傾聴・質問・承認

０　１on１に必要な３つのスキルと、それを支える「スタンス」
　　　相手の可能性を信じ、安心・安全な場をつくる
　　　スタンスが１on１の場と言動を決めてしまう
　　　リモート下での１on１の成否を分けるものとは
　　　その日の１on１における「ゴール設定」を考える

１　ティーチング ── 相手が持っていない知識を教える
　　　状況に合わせ、スキルを使い分ける

２　コーチング ── メンバーが自力で答えを見出すためのサポート

　　２ ─ １　傾聴　相手の話を最後まで聴いて受け止める
　　　話す量は２割までと心がける
　　　相手が話しやすくなる「返し」の技術
　　　言葉だけでなく相手の思いや気持ちも受け止める
　　　２ ─ １のまとめ　傾聴で役立つ10のスキル

　　２ ─ ２　質問　内面的な動機や価値観を掘り下げる
　　　「わかっている」という思い込みが対話を台無しにする
　　　メンバーの価値観をいかに「質問」で引き出せるか
　　　問題ではなく、問題を抱えている相手にフォーカスする
　　　相手の視点を変える３つの方法
　　　メンバーに「言葉を出してもらう」ための２つのポイント
　　　過去のネガティブな出来事を「なぜ？」で聞くのは絶対にNG
　　　メンバー自身の認識を確認しない質問は、トラブルのもと
　　　２ ─ ２のまとめ　質問で役立つ12のスキル

　　２ ─ ３　承認　相手の存在を認めて、そのことを伝える
　　　認めるのは業績ではなく「価値観」や「姿勢」
　　　「アイ・メッセージ」で関係性を超えた承認を
　　　２ ─ ３のまとめ　承認で役立つ５のスキル

３　フィードバック ── 信頼関係を前提として「相手がどう見えているか」を伝える
　　　フィードバックをしやすくするフレームワークとは
　　　必ず「期待」→「要望」の順で伝える
　　　おろそかにされがちな「シナリオづくり」と練習こそが重要
　　　３のまとめ　フィードバックに効く６つのスキル

　　１on１を通じてマネジャーは自分自身とも向き合わざるを得ない
　　　変化の激しい時代だからこそ、「型」を
　　　上司が部下を見るとき、部下もまた上司を見ている

第３章　１on１をうまく進めるための「対話の型」

１　組織内の心理的安全性を高める ── メンバーとの信頼を構築するための１on１
　　対話の解説　メンバーとの信頼を構築するための対話の型７
　　　１on１ありがちな失敗例 ── 思考を促さない対話

２　組織方針の共有と目標設定 ── 主体的な目標設定を促すための１on１
　　対話の解説　主体的な目標設定を促すための対話の型６
　　　１on１ありがちな失敗例 ── 部下のやる気を削ぐ対話

３　業務推進のための問題解決支援 ── 問題に気づかせるフィードバックのための１on１
　　対話の解説　問題解決につなげるフィードバックのための対話の型10
　　　１on１ありがちな失敗例 ── 部下の成長の芽を摘む対話

４　仕事経験の振り返りによる学習 ── 経験学習によって学びを深める１on１
　　対話の解説　経験学習によって学びを深める対話の型５
　　　１on１ありがちな失敗例 ── 部下のナレッジに結びつかない対話

５　中長期のキャリアと育成 ── 部下の成長を促す１on１
　　対話の解説　部下の成長を促す対話の型７
　　　１on１ありがちな失敗例 ── 部下のモチベーションを低下させる対話

第４章　１on１を使いこなす企業に学ぶ「対話とマネジメント」

CASE１　リクルート　１on１をヨコに開いて「57on１」に進化 ── リモートワーク特有の対話不全を解消した施策とは？

　　コロナ禍で直面した危機的状況　マネジャーたちが明かした本当の課題とは
　　費やした時間は計600時間あまり　コミュニケーションを学び直し、前提条件を揃える
　　チャットによる「ヨコのつながり」が威力を発揮　マネジャーたちの成功・失敗のデータベースに
　　マネジャーの９割、メンバーの８割が効果を実感!?　メンバーは１on１で何を学んだのか
　　今後の課題は１on１で事業の競争優位をつくっていくこと

　　column　１on１について本当はどう思っているのか？　マネジャーとメンバー双方の本音を探る

　　CASE１　事例解説　「マネジャーは万能じゃない」　すべてはその認識から始まる

　　　「何のために１on１を導入するか」を明確にする
　　　メンバーの「強み」をいかにしてつかむか
　　　「学び直し」の勇気を持つことがもたらす効果
　　　「マネジャーは万能ではない」と認識することから始めよう

CASE２　MSD　アジャイル組織の課題「顔の見えないメンバーをどう導くか」 ── 内的キャリアを刺激する１on１でより深い関係構築に成功

　　「クロス・ファンクショナル」な組織へと進化した大手医薬品メーカー
　　アジャイル組織の弊害　「姿が見えない部下をどう導くか」
　　メンバーが主体性を発揮することをコーチング的関わりでフォロー
　　ライフチャートを作成し内的キャリアを明確にする
　　傾聴・質問・承認の３つのスキルが、現場に変化をもたらした
　　フィードバックの仕方次第でモチベーションも強みも伸ばせる
　　ポストなどの外的キャリアではなく、本人の内的キャリアを深掘りできるかがカギ

　　column　１on１について本当はどう思っているのか？　マネジャーとメンバー双方の本音を探る

　　CASE２　事例解説　「仕事の意味づけ」と「上司の承認」　その２つを結びつけて成果を生み出した

　　　先行き不透明な時代、マネジメントの課題とは
　　　「仕事に対する意味づけ」は、マネジャーとの対話でこそ育まれる
　　　１on１は仲よくなるためのツールではなく、成果を上げるためのツール

おわりに

著者

由井俊哉（ゆい・としや）
1985年株式会社リクルート（現リクルートホールディングス）入社。人材アセスメントの営業を経て、現リクルートマネジメントソリューションズで、人材・組織開発領域のソリューション営業及びコンサルティング業務に携わる。2012年よりコーチング事業の立ち上げを推進し、事業責任者を務める。2016年に退職し、「リーダーシッップ・組織開発」を事業とする株式会社ODソリューションズを設立。発行部数７万部超の『ヤフーの１on１ ── 部下を成長させるコミュニケーションの技法』（本間浩輔著）、『１on１ミーティング ── 「対話の質」が組織の強さを決める』（本間浩輔・吉澤幸太著）の刊行をサポート。
2011年多摩大学大学院経営情報学研究科修士課程修了（MBA）、2013年GCDF ─ Japan認定キャリアカウンセラー、2015年米国CTI認定プロフェッショナル・コーアクティブ・コーチ（CPCC）、2018年米国CRR Global認定オーガニゼーション＆リレーションシップ・システムコーチ（ORSCC）。