目次

序章　この本を読む前に知ってもらいたいこと

この本の役割
　「外資バンザイ」でも「悲惨話」でもありません
　どんな人に本書は役立つか
「外資系企業」への誤解
　　先端、英語で仕事をしていてなんとなくかっこいい／弱肉強食、すぐクビになりそうで怖い
　未だに残る、外資系企業への２つの誤解
「外国企業だから」という誤解／「日本の会社（法人登記場所）だから」という誤解
外国企業の分類
　コングロマリット（複合企業）
　緩いコングロマリット
　大規模専業企業
　中小規模専業企業

第１章　外資系企業と日本企業の本質的な違い

日本企業との違いはどこから生まれるのか？
　日本企業の最大の特徴は「不確実性の回避」
　国民性 ── 外資系企業も出自によって文化はさまざま
　業界特性 ── インフラとソフトウェアでは正反対
　企業特性 ── 「社風」や「企業文化」の違いはM&A失敗の要因にも
農耕民族と狩猟民族
　農耕民族と狩猟民族はどう違う？
　狩猟民族社会で苦労する農耕民族
　狩猟民族が日本の顧客を攻めるとどうなるか
コンテクストとアサンプション
　契約書にあらわれる「コンテクスト」
　「アサンプション」にご用心
集団主義と個人主義
　自立した個人
　業績連動ボーナスは個人ベースか部門ベースか
　結果重視かプロセス重視か

第２章　外資系企業の経営手法とその特色

外資系企業が高確率で「ハッタリ」を実現させるわけ
　「演繹法」と「帰納法」
　予測や計画を実現させる３つのポイント
外資系企業の経営者は、「株主価値」で動く
　会社は誰のものか？ ── 「株主」「社会」「顧客」「従業員」の間で
　外資系企業の「取締役」は、厳然たる「株主の代理人」
　日本企業で薄れる「社会的価値」と「従業員価値」
マトリクス組織の苦労話
　「２つのレポーティングライン」が悩みの種に
利益絶対主義がゆえの苦労話
　「リーンな組織」の真実
　「手がかかる」日本市場ゆえの苦労も
　なぜ、リストラの後に大量採用を？
　あのドイツで、大幅な人員削減が可能なわけ
外資系企業ではCEOもプレイングマネージャー
　日本企業での人生は「階段を一歩ずつ」
　「いつまで実務に関われるか？」という視点で見ると
　「上」が実務をしないのは日本の伝統か

第３章　外資系企業の組織と人事

組織特性と異動への壁
　各部門の特徴
　バックオフィスは転職しやすい
組織の中の「正しいボタン」とその押し方
　「押すボタンの数と場所」をどれだけ持てるか？
　前提としての「本社との人脈」
ダイバーシティにどう対応するか？
　外資系企業は愛すべき「サファリパーク」
　ポジティブな意味で「コウモリ」になる
　本社所在国による女性の活躍度の違い
人脈と自己主張の重要性
　外資系企業では帰任後のポジションを自分で探す
　論理的な自己主張は好意的に捉えられる
外資系企業の表と裏のネットワーク
　本社から出向してきている課長と日本法人の部長はどちらがエライ？
　出向者の「感覚」を理解する
　「出向者のジレンマ」を超えるための自己アピールを
外資系では「転職できる人」が出世する
　「使える」とはどういうことか？
　Pros & Cons分析の勧め
　会社側の思考法
外資系企業に向いている人・向いていない人
　フラットながら「人脈命」の組織でネットワークを作れるか
　発言してこその存在価値
　　とにかく「発言できる」か？／日本人的な「会話の間」は忘れる
　　「ロジカル」なのも大前提／「人格」と「交渉」を分けて交渉できるか
　ダイバーシティへの寛容性
　自由と自己責任を踏まえたリーダーシップがあるか

第４章　就職先・転職先としての外資系企業

外国企業は日本をどう見ているか？ ── 日本法人の実態
　日本市場の魅力とは
　日本市場には「コストがかかる」
　業種は「海外メーカーの販売現地法人」が多数
　国籍と従業員数でわかる規模感
　新規参入と撤退のリアル
　勝てる外資系企業の条件
　　圧倒的な製品力／強いブランド力／日本国内での競合の少なさ
　就職先を選ぶ際のその他の注意点
外資系の業界特性 ── 金融、GAFA、製造業
　投資銀行・VC・戦略系コンサルティングファーム
　銀行・生保
　ICT企業、EC企業、ITコンサルティング
　　グーグル／アマゾン／アップル／フェイスブック／その他のICT、テック企業
　製造業・素材
　業界や企業を問わない共通点
　　個人主義に基づくジョブ型管理／文化・社風の重視／フラットな組織・少数精鋭・大きい個人の裁量／人事の基本は「個人」ベースの成果主義／グリーディ／コミュニケーション能力／日本人っぽくない人が「普通の人」？
「３年後の目標」が重要なわけ
　外資系企業では「アップ・オア・アウト」を覚悟する
　「３年」をめどにキャリアのPDCAを回し続ける
　会社側が想定する「ストレッチ」期間も２〜３年
外資系企業の経営者を目指す人のために
　経営者になるまでに経験した３つのフェーズ
　①実務やマネジメント基礎の習得期
　②マネジメント能力のブラッシュアップ期
　③マネジメントの実践時期
　経営者として一番腐心したこと

おわりに　自分に合った会社、自立した個人

付章　日本企業との違いをより深く理解する

組織文化を測る指標
　ホフステードによる「多文化世界」研究
　個人主義の傾向
　権力格差
　男性的な社会
　不確実性の回避
　文化的尺度の活用

著者

藤田研一（ふじた・けんいち）
K ─ BRIC & Associates代表
日系電機メーカー、金融系シンクタンクを経て、Siemens AGにて、自動車部品子会社日本法人社長、本社エナジー部門事業開発ダイレクター、日本法人代表取締役社長兼CEO、同会長を務める。2021年より現職。