目次

はじめに

序章　本質的問題解決アプローチの全体像

１──企業を悩ませる「三重苦」
　　　悩み１　売上げを増やす方法がわからない
　　　悩み２　トップの考えが現場の活動に落とし込めない
　　　悩み３　個人主義が蔓延し、協力することがなくなった
２──事業強化施策の立案
３──本質的問題の発見と解決
　　　Step１　会社全体の目標を理解する
　　　Step２　本質的問題を発見する
　　　Step３　具体的施策を実行する

I　事業強化施策の立案

第１章　事業運営の質を高めて売上げを増大させる

１──ターゲットとすべき顧客を明確にする
　　　Step１　明確化する必要性を理解する
　　　Step２　既存顧客の棚卸しを行い優先順位を付ける
　　　Step３　ターゲットとすべき新規顧客を明確にする
２──顧客にアプローチし販売予想を立てる
　　　Step１　顧客企業セグメント別のアプローチ方法を決定する
　　　Step２　顧客の購買力や可能性を質問によって評価する
　　　Step３　地域市場を知り、より精度の高い数字を手に入れる
３──事業計画を作成し、会社の数値目標との整合を図る
　　　Step１　拠点単位で事業計画を作成する
　　　Step２　全社の数値目標とのギャップに目を向ける
　　　Step３　ギャップを埋めるための方法を検討する

II　本質的問題の発見［仮説立案編］

第２章　仮説思考を習得する

１──何から始めればいいかがわからない
２──なぜ、正しく焦点を絞って作業ができないのか
３──どのようにして仮説をつくるのか
　　　Step１　インタビューであたりをつける
　　　Step２　身近な情報を収集してそれを図式化する
　　　Step３　帰納的にまとめあげる
４──仮説思考で何ができるか

第３章　「３つのＣ」の情報を収集する

１──既存データでは問題発見ができない
　　　管理データが活用されていない
　　　情報収集の体制がない
　　　データや情報を軽視している
２──なぜ、情報収集ができないのか
３──「３つのＣ」に沿ってノウハウを習得する
　　　目的を明確にし、フレームワークで必要情報を決める
　　　市場を理解する
　　　顧客を理解する
　　　競争相手を理解する
　　　自社を理解する
4──情報収集で何ができるか

III　本質的問題の発見[分析編]

第４章　データをチャート化して考える

１──数値を見ただけでは理解できない
２──なぜ、価値のある分析ができないのか
３──説得力のあるチャートを作成する
　　　データチャート、分析チャート、コンセプトチャートを使いこなす
　　　チャートを描くルールを知る
　　　column　プロ用のプレゼンテーションツール〈SOLO〉
４──チャート化すると何ができるか

第５章　フレームワークで問題点を明確にする

１──情報が多くなるとなぜ理解しにくいのか
２──なぜ、まとめることが苦手なのか
３──フレームワークとは何か
　　　自分で整理軸を考えてみる
　　　共通項でくくって要約する
　　　グルーピングした情報を要約する
４──フレームワークを使って何ができるか

IV　本質的問題の解決

第６章　解決の方向性を決める

１──なぜ、効果的な解決施策を考えられないのか
２──会社（部門）の深刻度合いで対応策は異なる
３──解決の方向性のあたりをつける
４──解決への取組みを考える
　　　「３つの力」からは逃れられない
　　　バリューチェーンに着目する
　　　インパクトのある取組みで大きな成果を目指す
　　　インフラ構築と企業文化の変革を意識する

第７章　解決策を具体化する

１──なぜ、効果的で具体的な取組みを考えられないのか
　　　column　競争相手が他市場へ参入したら
２──対象顧客を明確にする
　　　ターゲットを絞る
　　　顧客をセグメンテーションする
３──売上増大策を考える
　　　バリューチェーンを強化する
　　　事業ドメインを広げる
４──具体的取組みを知るとどのような効果があるか

V　問題解決策の実行

第８章　みずからの使命と仕事の軸足を決める

１──なぜ、解決策を実現できないのか
２──なぜ、価値観や使命が重視されないのか
　　　「数値目標の達成」の思想がさらなる問題を生み出した
　　　指示に基づいて仕事をする文化
　　　企業のスローガンは絵に描いた餅
３──使命を理解し、使命をつくる
　　　「使命」を明確にして軸足を決める
　　　「使命」を明文化する
　　　企業の使命が決まれば部門の使命も決まる
　　　使命を達成するための個人の役割をはっきりさせる
　　　column　トップの方針を社員の行動に落とし込むヒント

第９章　変革の阻害要因を取り除く

１──何が阻害要因となるのか
　　　役員と管理職がテリトリーに固執する
　　　ダメ上司が若手社員を失望させる
　　　組織構造が阻害要因になる
　　　人事制度が阻害要因になる
　　　間違った社員教育が変革を阻害している
　　　企業文化が阻害要因になる
２──人を巻き込み阻害要因を排除する
　　　トップ主導の全社的取組みとして位置づける
　　　社内の人たちとのコミュニケーションを活発にする仕掛けをつくる
　　　成果を全員で共有する
　　　仲間を増やす
　　　進捗をフォローしてメンバーの当事者意識を鼓舞する
３──変革の騎士を育成する
　　　問題解決の考え方を浸透させ人に影響を与える
　　　問題解決者を選抜し育成する
　　　社内講師を育成する
４──個人の学習能力向上が組織の可能性を拓く

おわりに

著者

斎藤顕一（さいとう・けんいち）
株式会社フォアサイト・アンド・カンパニー　代表取締役
ビジネス・ブレークスルー大学経営学部教授、同大学大学院経営学研究科教授

大阪府出身。国際基督教大学卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社、1987年にパートナーとなる。1996年にフォアサイト・アンド・カンパニーを創業、現在に至る。
これまで経営コンサルティングに加え問題解決のスキル研修を数多く手がけ、企業の業績向上に大きな成果をあげてきた。大前研一氏が学長を務めるビジネス・ブレークスルー大学において、2005年4月に大学院経営学研究科教授、2010年4月に経営学部教授に就任。現在は経営学研究科において「問題発見思考」、経営学部で「問題解決基礎・応用」計4科目、オープンカレッジで「問題解決力トレーニングプログラム」等、e-learning講座の担当を務める。2002年から2006年まで国際基督教大学同窓会会長、現在は同大学法人理事、同窓会理事を務める。大前研一氏との共著に『実戦！ 問題解決法』（小学館）、『大前研一と考える営業学』（ダイヤモンド社）がある。
http://www.forsaito.co.jp