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組織

「組織という有機体」のデザイン 28のボキャブラリー

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組織

「組織という有機体」のデザイン 28のボキャブラリー

書籍情報

  • 紙版
  • 電子版
  • 横山 禎徳 著
  • 定価:本体1,600円+税
  • 発行年月:2020年03月
  • 判型/造本:46並
  • 頁数:228
  • ISBN:9784478024164

内容紹介

マッキンゼー東京支社長として国内外の無数の企業の組織改革に長年携わり、その後は、東京大学EMPはじめ、多岐にわたる組織に関わった第一人者の知見を初公開。最高レベルの経験に裏打ちされた組織のデザイン論。

目次・著者紹介詳細を見る▼

目次

第1章 組織を変える目的は、人の行動を変えること

1 人の行動を変えること、すなわち行動変容こそが組織を変える目的である。
2 動ける組織にするためにまず必要なのは、ボキャブラリーである。
3 ほとんどの組織のデザインが、素人仕事に終わっている。
4 「小さな幸せグループ」こそが、組織の変化を阻害する大問題である。
5 「外界との接点」からの発想を最優先すると、優れた組織になる。
6 「性怠惰説」に基づく組織をデザインせよ。
7 「優しいが実は冷たい」組織でなく、「厳しいがどこか温かい」組織を志向する。
8 組織ごとに異なる「体内時計」は、能力差につながる。
9 座りにくい椅子を用意する。

第2章 組織デザインはプロフェッショナル・スキルである

10 組織の「美意識」に注目せよ。
11 企業カルチャーは最大公約数にすぎない。各部門にはサブ・カルチャーが存在する。
12 組織は隅から隅までデザインしてはいけない。
13 「問題意識」では人は行動を起こさない。「いつまでに」という時間軸を持たせて、「危機意識」には昇華させる。
14 絶え間ないラーニングとアンラーニングが、欠かせない時代である。
15 組織図をいじることが組織デザインだと、勘違いする人が多すぎる。
16 過去、現在、未来を通じて「正しい」組織を求めない。変化できる組織を志向する。
17 組織は永続しないもの、そう割り切るほうが賢明である。
18 組織デザイナーには、戦略立案時に考えるべき2つの落とし穴がある。

第3章 マッキンゼーの7Sを組織デザインに使う

19 マッキンゼーの組織の7Sは、組織の問題を採集・整理する枠組みとして使う。
20 戦略執行体制としての組織には、デザインする手順がある。
21 都市デザイン同様、組織においても「ミニ・プラン」アプローチが有効である。
22 マッキンゼーの7Sのうち、最優先すべき「S」は、シェアド・バリューである。

第4章 意思決定システム、業績モニター・評価、人材育成が組織の3要素である

23 組織の意思決定システムをデザインしなおすことには、大きな戦略的価値がある。
24 どんな評価であっても組織に不満は出る。「よく見た評価」でありさえすればよい。
25 「人材重視」のはずの日本の組織だが、実際は人材育成がおざなりである。

第5章 組織デザインの普遍性、時代性

26 組織図の箱、線、配置の意味するあいまい性を理解せよ。
27 ネットワーク型組織を一般解とするのは危険である。それを成り立たせる特殊状況を棚上げしてはいけない。
28 組織デザインは、四段階に発展する。






著者

横山禎徳(よこやま・よしのり)
社会システムズ・アーキテクト
イグレックSSDI代表取締役、県立広島大学専門職大学院経営管理研究科(HBMS)研究科長、東京大学グローバル・アドバイザリー・ボード・メンバー等も務める。1966年東京大学工学部建築学科卒。ハーバード大学デザイン大学院都市デザイン修士、マサチューセッツ工科大学(MIT)スローン経営大学院修士。前川國男建築設計事務所(東京)、およびデイビス・ブロディ・アソシエーツ(ニューヨーク)において建築デザインに従事。1975年にマッキンゼー・アンド・カンパニー入社。日本企業および海外の企業に対する収益改善、全社戦略立案・実施、研究開発マネジメント、組織デザイン、企業変革、企業買収・提携等のコンサルティングを行う。同社シニア・パートナー、東京支社長を経て2002年定年退職。現在は、社会システムズ・アーキテクトとして「社会システム・デザイン」の方法論の開発、普及に注力している。2003年から4年間、産業再生機構の監査役、2012年には国会東京電力福島原子力発電所事故調査委員会委員として活動した。2008年に東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム(東大EMP)の創立に関わり、2019年まで企画推進責任者を務めた。著書に『循環思考』(東洋経済新報社)、『社会システム・デザイン 組み立て思考のアプローチ:「原発システム」の検証から考える』(東京大学出版会)ほか多数。

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