目次

はじめに

序章　ホワイトカラーの「カイゼン」に取り組んだ理由

トヨタ生産方式の導入に尽くした日々
　トヨタ生産方式から学ぶ
　気づき」の環境づくりが成果を生む

トヨタ生産方式をヒントに、ホワイトカラーの業務を革新する
　工場改革を終え、本社改革に着手
　本社業務の可視化で意識を変える

サムスン電子の改革を機に、新たな道を見つける
　サムスン電子に必要だったこと「業務改革」

業務改善の必要性
　ドラッカー博士の助言が「心の支え」に
　このままでは競争に負ける
　業務改善は習慣化できる

第１章　人の意識と行動は簡単に変えられる

モノと情報の改善点
　モノと同様に人もカイゼンできる

トップに立つマネジャーの役割
　マネジャーがマネジメントできない理由
　マネジメントの不在を克服する
　経営者はビジョンの解決策を示す
　マネジメントサイクルを速く回す

やることがわかっていても、できない不思議
　人材不足なのではない。人材を育てていないだけ
　90％の仕事は誰にでもできる
　改善を妨げている３つの悪を根絶する
　縦割り構造がコミュニケーション不足を生む
　業務を４割削減したのに、残業が減らなかった理由
　業務プロセスの可視化が実現する３つの革新

第２章　業務の「可視化」で人と仕組みを変える

業務のプロセスを丸裸にしていく
　業務を誰もが目で見てわかる状態にする
　組織三図で活動情報の共有化
　業務の流れをチャートで表わす
　第１に、「やめる」は丸儲け
　第２に、発生時点で処理する
　やめられないか、削減できないか、容易にできないか
　そして「平準化」
　日々の記録で業務の実態をオープンに
　不具合は発生時点処理が必須

可視化で見えてくるやるべきこと
　可視化によって、役割・分担が明確になる
　思考業務も分解して標準化できる
　有益な改善提案をするには
　改善活動の合言葉
　拙といえども、速を以てする有らば勝つ

第３章　最少人数で最強組織をつくる

組織のあり方を考える
　ピークに合わせた人材配置は非戦略的である
　【ケーススタディ❶　人員八名は最適なのか？】
　リアルな管理ができる業務マニュアルとは
　「共通言語」の役割を果たす
　【ケーススタディ❷　これまでの慣習が業務の流れを阻害する】

個人のスキルを伸ばして組織に還元する
　スキルマトリクスで多能職を育成
　【ケーススタディ❸　ホワイトカラーのスキルアップは経験とカン？】
　可視化が客観的な人事評価を可能にする
　多能職化で視野が広がり、専門性が高まる
　応援しあう仕組みで組織の効率を究極まで高める
　業務効率化で生じた余剰人員を会社の強みに変える

第４章　ダラリの法則を分析する

管理と間接業務に潜むムダを定義する
　そもそもムダとは何なのか？
　「原点のムダ」＝「付加価値を生まないムダ」
　「三不のムダ」＝「不均衡のムダ」
　「三弱のムダ」＝「問題が問題になりにくいムダ」
　「三無のムダ」＝「進歩を生まないムダ」
　「三悪のムダ」＝「効率性を阻害するムダ」

どの企業も必ず変われる
　情報のキャッチボールを排除する
　【ケーススタディ❹　その仕事、何往復するのですか？】
　【ケーススタディ❺　そんなに承認印、必要ですか？】
　紙の削減は最も取り組みやすい改善
　【ケーススタディ❻　その書類、紙じゃなきゃダメ？】
　【ケーススタディ❼　そんなに備品、必要ですか？】
　目的がわからない作業はやめてみる
　【ケーススタディ❽　スケジュール共有、どこまで必要？】
　リスク排除と効率化を同時に実現
　【ケーススタディ❾　危機管理のマニュアルを実践したら……】
　情報システムの陳腐化はムダの温床
　【ケーススタディ❿　システムのための仕事ですか？】

第５章　革新活動が人財をつくる

あらためて、可視化で何が実現するか？
　最新事例を読み解く
　業務の可視化は﹁業務の把握」をすることである
　スキルとモラールの向上

改革が進む楽しさが見える
　社員のモラールが高まり、意識改革が進む
　事業特性とマネジメント特性が改善できる
　特性❶　業務 「負荷」
　特性❷　業務 「基準」
　特性❸　業務 「分担」
　特性❹　業務 「中断」
　特性❺　業務 「形態」
　コスト削減に大きな効果をもたらす
　可視化すれば飲み会はいらなくなる
　アウトソーシングを最適化する
　情報システムの実態を知り、改善案をつくる
　情報システムの構築費用を10分の１に削減できる
　共通言語でグローバルな業務革新
　活動の進め方は「トップダウン型」と「ボトムアップ型」
　１人からでも始められる
　革新活動の成果をマネジメントする

終章　革新の最終目標はコスト２分の１

　トップがやらなければならない改革
　簡易定員化策定法で人員を最適化する例
　改善状況集計から経営層が動く
　業務情報のコックピット管理
　可視経営協会の有効活用

おわりに

著者

石橋博史（いしばし・ひろし）
株式会社システム科学代表取締役社長。1962年から24年間、矢崎総業株式会社に勤務し、教育担当、人事、総務、工場長、社長室（トヨタ生産方式、業務改善推進担当）の職務を歴任。1986年、株式会社システム科学を設立、社長に就任。トヨタ生産方式・IEを基にした業務革新の実践および支援ツール「HIT法」の開発・導入、コンサルティグを推進。2010年2月に「業務プロセス可視化法およびチャート作成システム」で特許取得。2011年３月、一般社団法人可視経営協会を設立、理事を務める。著書に、『業務革新の実践手法』（ダイヤモンド社）、『可視経営』『続・可視経営』（日経BPコンサルティング）など多数ある。