目次

はじめに

第１章　ＧＥ史上最大の大改革

124年の歴史を９人のトップが受け継いできた
コングロマリットからIoT時代の勝者へ
勇気ある決断 ── GEキャピタルの売却

第２章　みずからの強みはどこにあるのか

GEがもつ３つの強み
部門や国を横断して展開できる組織づくり
40年振りの本社移転で「本気」を伝える
ウェルチ時代とイメルト時代の共通点と相違点
トップみずから、30代前半の若手から生の声を聞く
株式市場でも上がってきたイメルトの評価
思い切った決断は明確なビジョンがあってこそ

第３章　危機感が推し進める新たな挑戦

 　　　　：デジタル・インダストリアル・カンパニーへの変貌

モノとデータの融合を具現化する
「デジタル・インダストリアル・カンパニー」の３つの原動力
原動力１　インダストリアル・インターネット
原動力２　ブリリアント・ファクトリー
原動力３　グローバル・ブレイン
戦略でなく全社員共通の目標として打ち出す
日本におけるインダストリアル・インターネット

第４章　事業改革は社員１人ひとりの意識変革から

シンプリフィケーションで速い決断
ファストワークスで商品化スピードを加速
捨てるべき文化と守るべき文化
リーダーはロールモデルとしてブレない存在たれ

第５章　経営戦略とともに変えるべきは行動指針と評価基準

簡潔な「バリュー」から、より行動を促す「ビリーフス」に
日常的に引用され浸透の早かったGEビリーフス
「セッションC」や「９ブロック」は過去のものに
上司と部下は毎日の「気づき」を共有する
新しい評価制度でいっそう問われるリーダーの能力

第６章　年間10億ドルを投資する人材育成の今昔

人材育成拠点である「クロトンビル」
急成長するITスタートアップに倣う
チームワークを重視した研修内容
未来のリーダーを養成するプログラム構成
「オピニオン・サーベイ」から「カルチャーコンパス」へ
熊谷流の人材教育

第７章　ＧＥジャパンの“現場”における改革の実践

意識調査で浮き彫りとなった日本企業の課題
インダストリアル・インターネットは日本の救世主
形のないものをつくり、売っていく時代へ
リバース・イノベーションの日本展開
アントレプレナーシップ精神の浸透を図るために
日本に期待されていること
成熟市場の日本で成長を目指す
GEジャパンの今後の展開

第８章　私がＧＥで学んできた“Be Yourself”の大切さ

失敗経験こそが成長経験
リスクを取った挑戦が成功を呼び込む
リーダーシップに上も下もない
日本人に足りないのは何か
私のいちばんの願い

著者

熊谷昭彦（くまがい・あきひこ）
ＧＥジャパン株式会社代表取締役社長兼ＣＥＯ、ＧＥコーポレート・オフィサー（本社役員）。1956年兵庫県生まれ。79年カリフォルニア大学ロサンゼルス校経済学部卒業。三井物産入社。84年ゼネラル・エレクトリック・カンパニー（ＧＥ）入社。2001年１月日本ジーイープラスチックス社長、同年12月ＧＥ東芝シリコーン社長兼ＣＥＯ。06年ＧＥコンシューマー・ファイナンス社長兼ＣＥＯ、ＧＥコーポレート・オフィサー（現任）。07年ＧＥ横河メディカルシステム（現ＧＥヘルスケア・ジャパン）社長兼ＣＥＯ、09年ＧＥヘルスケア・アジアパシフィックのプレジデント兼ＣＥＯ。11年ＧＥヘルスケア・ジャパン会長。13年12月より現任。