目次

序章　元ブラック企業経営者が、経営者１万人と対話して気づいたこと

　　　「組織のための個人」から、「個人のための組織」へ

本当に「変わらなければならないこと」は何なのか？
職人をネットワークする ── 2000年生まれのネットベンチャー
数百人の経営者と会っても答えが出ない「迷いの時期」
稲盛和夫さんの「理念経営」との出会い
自律分散型の組織に変わるために「変えなかったこと」と「変えたこと」
勝手に始まった新規事業が、コロナ禍の会社を救った
「会社に行かない経営者」が始めた二つのこと
経営者を「守り」に追いやる二つの課題
「組織のための個人」から、「個人のための組織」へ
「ティール組織」にしさえすればいいのか？
組織も、テレビ型からユーチューブ型に変わっている
「ありたい姿」を持つ３人の経営者からの学び
「アリとキリギリス」を現代の文脈で理解すると
「正解は一つじゃない」と認めることが、分断を埋めるためのカギ

第１章　組織を弱くする「元凶」は、経営者の頭の中にある

　　　　「変化」と「成功」を手放す

１　私たちが経験している「変化」を因数分解する
　　子どもの頃に大事にしてきたことは何ですか？
　　25年前、私はどんなふうに仕事をしていたか ── 20年で変わったこと ①
　　スマホ世代は、どんなふうに仕事をしているか ── 20年で変わったこと ②
　　看板業界をＩＴ化 ── 私の起業経験
　　パラダイムの変化についていける人、ついていけない人
　　歴史的な大変化を前に、どう動くべきなのか
　　力から知識へ ── 産業革命による変化
　　知識から知恵へ ── ＩＴ革命による変化
　　知恵から「？」へ ── ＡＩによる変化
　　組織の中で迷いと苦しみを生み出している「３世代間のズレ」
　　コロナ禍とＤＸで問われる根本的価値観
　　「グレート・リセット」で、豊かさは多様化する

２　なぜ「組織」は変化で疲弊するのか？
　　疲弊した組織に現れる「症状」の数々とは
　　組織を疲弊させる「既得権益」と「成功体験」
　　「何を変えるか」を考えるときの落とし穴
　　「正解のない世界」で最も大切にしないといけないこと
　　変化を前にした人間の「心の動き」を観察する

第２章　「高エンゲージメント／低ストレス」な組織を実現してわかった「人」のこと

　　　　「評価」と「常識」を手放す

１　人の心の構造を知る
　　組織の「関係性」が人の心を蝕んでいる？
　　「硬直した心」が生み出す二つの害悪
　　変化を阻む「意識の構造」
　　社会の常識という名の「刷り込み」
　　見えない「評価」が生み出してしまう「恐怖」
　　「評価制度」こそが変わることを阻むもの
　　「自己正当化」は、評価に囚われた人の末路
　　あなたを縛る「不安」の正体を見極める

２　人はいかにして「囚われ」から脱するのか
　　私たちを縛るもの ① ── 学歴
　　私たちを縛るもの ② ── 比較という本能
　　有名中小企業の２代目社長の葛藤
　　「すごい自分」という評価で天国から地獄に落ちた起業家
　　友人と比較してばかりの若手社員が陥った「自己正当化」の罠
　　周囲の目を気にするあまり苦しみのループにはまった女性
　　ＳＮＳに囚われることで失ったもの
　　「嫌われたくない」心に縛られた経営者

３　自分なりの「軸」を持ち、越境しつづける
　　未来や過去を想像する力が持つ「負の影響力」
　　変化にストレスを感じるのは、自分の価値観が定まっていないから
　　東京のど真ん中から逗子へ移住した理由
　　考え方の軸を明確にすれば「自ずから変わる」
　　同質性の危険と、越境のススメ

第３章　理念経営からティール組織まで試してわかった「組織」のこと

　　　　「効率化」と「生産性向上」を手放す

１　組織の構造を知る
　　組織とは何か？ ── 満たすべき３つの条件
　　株式会社の成り立ち
　　1000年企業に学ぶ、組織の存在理由
　　理念やミッションが大切な本当の理由
　　理念経営が通用しづらくなってきたのはなぜか？

２　組織のあり方に影響を与える要因とは
　　よい経営とは、「生産性向上」「効率化」「合理化」？
　　効率化でＡＩに勝てるか？
　　法定通貨の価値が下がっていることを自覚しているか
　　高まる「目に見えない価値」の重要性
　　「幸福かどうか」の基準が変わった ── ウェルビーイング経営へ
　　経営者はＺ世代とどう向き合うべきか

３　組織のどこをどう変えるべきか
　　変えてはいけないこと ── 論語と算盤
　　ヒエラルキー組織から自律分散型の組織へ ── 何が変わったか
　　理念の捉え方の変化
　　フィロソフィと文化（コミュニケーション）
　　「管理会計」の本質は未来を創造すること
　　ティール組織を導入するときに最も気をつけるべきこと
　　「手段」と「目的」を取り違えない
　　自分はどんな経営をしたいのか？ ── ３つのタイプ
　　重要なのは、頭のよし悪しではなく「Ｂｅ」
　　人の成長は、「認識の広さ」で決まる
　　やりがい設計も４つのパラダイムで考える
　　組織変容は、トップの意識変容だけでは起こらない
　　経営者のあり方が、会社に跳ね返る
　　「俯瞰、内省、越境」の仕組みを取り込む

第４章　社員が自ら成長する「強い組織」をどうつくるか？

　　　　「管理」と「正解」を手放す

コロナ禍に急拡大した「社長が一度も見たことのない事業」

１　ＧＣストーリーのすべては「組織計画」から始まる
　　事業ビジョンと組織ビジョン
　　ＧＣの変遷 ① ── 創業期の体育会系ベンチャー
　　ＧＣの変遷 ② ── 志に重点を置いた理念経営時代
　　ＧＣの変遷 ③ ── 幸福を追求し、自律分散型組織へ
　　なぜ「組織計画」を設計すべきか
　　経営者が「あるべき姿」を描いてこそ
　　組織の現状を理解する ── メンバーとのビジョン合わせ
　　組織の羅針盤「やりがい」を設計する
　　ＧＣストーリーの組織計画の見取り図
　　目的 ── 「幸福の最大化」「理想の社会を顕現する」
　　幸福の定義 ① ── 「幸福は環境変化よりも意識変容」
　　幸福の定義 ② ── 「認識の範囲を拡大すること」
　　一番幸福な時間は何ですか？
　　大切な考え方 ── 「正解はない」（囚われからの解放）

２　ＧＣストーリーの組織はこうしてつくられた
　　一人ひとりの内発性、自律を促す組織への移行
　　１　目指す方向を決める
　　２　自分に問いかける
　　３　メンバーにミッション、ビジョンを伝える
　　４　社員を「人間性」と「能力」の掛け合わせで見る
　　５　人間的成長を軸にやりがいを設計する
　　６　「論語と算盤」の基本設計
　　７　採用、教育、評価の仕組みを整える
　　「組織計画」策定のためのマトリクス
　　移行のプロセス ── 摩擦をどう乗り越えるか
　　「最短距離」思考を見直す
　　「選択と集中」から、「分散と修繕」戦略への転換
　　父性と母性の最小公倍数
　　自律分散型組織特有のリスクは、対話で乗り越える

３　メンバーの成長のため、「学習」をどう支援すべきか
　　会社の使命は、一人ひとりの「人間的成長」を支援すること
　　「認識の範囲」をいかに広げられるか
　　認識の範囲 ① 自分、家族まで ── 自分（家族）の損得だけで判断する
　　認識の範囲 ② 認知できる周りの人まで ── 周囲に認められるかで判断する
　　認識の範囲 ③ 直接は認知できない人まで ── 自分の役割を果たせているかで判断する
　　認識の範囲 ④ 人類社会全体 ── 課題も含めて自分に統合し、今できる最善で生きる
　　認識を拡大すると、当事者意識、主体性、内発的動機が発露する
　　「心」は多重構造である
　　１　自己肯定感プログラムで成長の土台を
　　２　知識研修で「ゼロベース思考」を
　　自身の思考を「俯瞰する力」を身につける
　　認識拡大が起きれば自動的に能力開発の仕組みができる
　　認識の範囲が引き起こす「成長の行き詰まり」
　　認識の範囲拡大を妨げるエネルギーとベクトルの入れ子構造
　　人は違うパラダイムにいる人のことを理解できない
　　人は外から変化させられない
　　本人に必要な研修をリコメンドする
　　メンバーにも必要な「俯瞰、内省、越境」
　　パーソナルミッションの発掘研修
　　私たちが女川町で研修を続ける理由

おわりに ── ＭＵＳＴの呪縛を解き、ＷＩＬＬ溢れる世界へ

著者

西坂勇人（にしさか・はやと）
GCストーリー株式会社 代表取締役社長
1971年大分県生まれ。宮城教育大学卒業後、看板会社専門の材料商社に入社。在籍中、当時まだ主流ではなかったインターネットに可能性を感じて社内で事業を立ち上げる。2000年、その事業で独立し、「看板ナビ」を立ち上げ。日本全国の看板業者をネットワークし、会員組織化し、1万社あると言われる看板業界のうち、4800社（2022年2月現在）が登録するサービスへと成長。2005年、サイベイト株式会社を設立し、代表取締役社長に就任（その後、GCストーリー株式会社に社名変更）。
一方で、進化するテクノロジーと変わる環境のなかで「経営とはどうあるべきか」を常に考えつづけており、20年で1万人を超える経営者と対話を繰り返している。稲盛和夫氏が立ち上げた盛和塾で理念経営を学び、自律分散型組織であるティール組織を取り入れるなどした結果、「高エンゲージメント／低ストレス」な組織を実現。その成果は外部からも高く評価されており、2014年に「稲盛経営者賞」の非製造業第二グループ第１位に選出されたほか、2019年に「ホワイト企業大賞」大賞、2015〜2019年に「働きがいのある会社ランキング」5年連続ベストカンパニーを獲得している。
また、起業家の支援にも力を入れており、東日本大震災がきっかけで設立されたEO North Japanの理事も務めている。