目次

はじめに ── 会社が守ってくれる時代は終わった

ビジネスは、一人勝ちでは続かない
江副浩正、孫正義の背中から学んだ「ビジネスメイキング」の極意

序章 「売る」という発想を捨てる

あなたは、この先も必要とされるのか
すべての仕事に必要なビジネスメイキング
「完璧に説明する営業」が通用しなくなった
優秀な営業ほど苦しくなる
顧客が求めているのは「商品」ではない
ニーズは「聞くもの」ではなく「読み取るもの」
「売る」から「つくる」へ
「価値が生まれる状況」を編集する
ビジネスは「流れ」でできている
仕事がなくなる人と、なくならない人の違い
流れに乗せてもらう側から、流れをつくる側へ
どんな状況でも、どんな環境でも、仕事をつくることができる

第１章　仕事でいちばん大切なこと

ビジネスは「顧客の状態」から始まる
日常の違和感から仕事は生まれる
「現像を出しに行くのが面倒」── 母が拾ったひと言
回収ボックスが、来店前提の商売を変えた
回収に行ったから、顧客の本当の手間が見えた
「いいものをつくれば伝わる」という発想を捨てる
顧客の手間を、自分たちの仕事に変える
回収・納品の接点が、法人写真ビジネスを広げた
母が見ていたのは、写真ではなく「困りごと」だった
草喰なかひがしは、野草の価値を「体験」に変えた
ビジネスメイキングは「発見」＋「編集」である
写真店も料理店も、「当たり前」の中に価値が隠されていた
誰かだけが得をする仕事は長く続かない
ビジネスメイキングは単なる仕組みづくりではない
勝てないゲームなら、ルールを変えよう
ビジネスモデルとビジネスメイキングの違い
仕事の芽は、顧客が黙って我慢している「不便」の中にある

第２章　顧客の言葉の奥を見る

顧客が動く３つの要素
意思決定を止める意外なもの
鍵山秀三郎の掃除は、組織の見え方を変えた
言葉ではなく、行動が信頼を生む
豊田章男は、リコール危機で顧客の不安に向き合った
リーバイ・ストラウス社は、労働者の不便を作業着に変えた
リクルートの進学事業で見えた「認識・感情・見通し」
構造を可視化し、納得を生む
顧客の状態は、認識・感情・見通しでできている
言葉と状態は、必ずしも一致しない
ニーズは、顧客本人にも見えていないことが多い
弱さを突くのではなく、弱さと向き合える形にする
状態が整えば、営業は比較から抜け出せる
商品を押しつけるのではなく、見えるようにする
「人を見る力」は再現性のある技術である
人を見ることは、自分を守ることでもある
相手の「ありたい姿」まで捉える
人への関心が、仕事を生み出す

第３章 「相手にとっての価値」を見つける

売れない理由は「商品」ではなく、「価値」のずれにある
ルイ・ヴィトンに学ぶ「価値と環境変化」
カーネル・サンダースは価値の置き場所を変えた
売れない理由を、どこまで深く見られるか
成功の型に執着すると、価値は動かなくなる
サンダースが売ったのは、レシピではなく「客が来る未来」だった
古くなった前提が価値のずれを生む
富士フイルムは、フィルムを守ろうとしなかった
任天堂は「参加できていない人」に注目した
スターバックスは「時間の使い方」を売った
エアビーアンドビーは「泊まる」意味を広げた
ダイソンは掃除機の「吸引力が落ちない」ことを価値にした
価値が届かないとき、何がずれているのか
カルティエが見つけた、価値のずれとは？
売り文句を疑うと、価値の置き場所が見えてくる
価値転換を阻む「社内の常識」を編集する
「全部壊してつくり変える」わけではない
人は、「商品」ではなく「未来の変化」に動く
機能を説明する人から、意味を翻訳する人へ
価値は、守ることと進むことの接点から生まれる
守りたいものに触れるからこそ、倫理が必要である
ブランドとは、意味が共有された状態である
「何をする会社か」ではなく「何を変える会社か」を問う
価値転換は再現できて初めて、事業になる
当たり前の「外」に、次の価値がある
足すのではなく、意味づけを変える
深い価値は「その人らしさ」に届く
売れないときほど、「相手にとっての意味」を問い直す

第４章　足りなければ、借りればよい

足りないことがビジネスメイキングの出発点
エルメスに学ぶ「借りる」という戦略
借りるとは「補塡」ではなく、「成立条件を設計する」こと
借りなければ、自分の器でしか仕事ができない
ソフトバンクで直面した、営業力では解決しない問題
営業方法ではなく、営業の「入り口」を借りる
紹介が商談の空気を変える瞬間
入り口と中身はセットで機能する
借りることで「戦いの土俵」を変える
借りる対象は「人」「信用」「販路」「技術」「時間」で整理する
借りる対象は「相手の停止点」から考える
借りる順番を間違えると、仕事は壊れる
豊臣兄弟は「城」ではなく、「成立する体制」をつくった
紀伊国屋文左衛門は「商品」ではなく、「止まっている価値」に着目した
河村瑞賢は「輸送」ではなく、「信用」をつくり上げた
渋沢栄一は「金」ではなく、「動ける状態」を借りた
なぜＡｒｍは自前の工場を持たないのか
自前が強いとは限らない
借りた力は「自分の文脈」に落とし込んで機能する
楽天市場は、商品を持たずに市場をつくった
借りることで「属人戦」から「構造戦」に変わる
「依存」「外注」「提携」と「借りる」の違い
借りることがうまい人が持つ「見立て」の力
借りると、責任の範囲が広がる
借りることで生まれる摩擦を「設計」に変える
借りて失敗する人が見誤っているもの
借りるとは、顧客に届く構造をつくること
借りる力は、価値を届かせる力である

第５章　全員得で、仕事は続く

仕事は、立ち上がるだけでは足りない
なぜ、仕事は続かなくなるのか
「得」とは、次も動ける状態が残ること
強い仕事は、利益と意味がともに回っている
「顧客第一」だけでは続かない
自社利益を優先すると、本当の利益は残せない
ＹＫＫは「善の巡環」を理念で終わらせなかった
「誰かを負け役にしない」ということ
「三方よし」は経営倫理ではなく、次の商いを生む条件だった
市場は、広げればよいわけではない
成長は、誰かにとっての脅威にもなる
ユダヤの商いも「壊れにくさ」が土台だった
短期で勝つ構造と、長く続く構造は別物
仏教が教える「関係を壊さない」ための知恵
相手を人として見なければ、構造は見えない
油屋熊八は「宿」ではなく、「地域」を商品にした
政治・外交に学ぶ、関係を切らさない営業のヒント
全員得こそ生き残りの条件

第６章　ビジネスメイキングを実践する「８つの思考法」

思考法①　問題は分解しないと見えない
思考法②　分解した後に「組み替える」
思考法③　仮説を立てて動く
　　　　　失敗は結果ではなく情報
思考法④　外から見ると、見え方が変わる
思考法⑤　ボトルネックを特定する
　　　　　ボトルネックを見抜くと流れは変わる
思考法⑥　部分最適ではなく、全体最適で考える
　　　　　「全員得」を現場で設計する
思考法⑦　成果が続く流れを設計する
思考法⑧　最後にもう一度、「つくる側」から見直す

あとがき

著者

北澤孝太郎（きたざわ・こうたろう）
東京科学大学大学院特別研究員。東北大学特任教授。
1962年京都市生まれ。神戸大学経営学部卒業後、1985年株式会社リクルート入社。20年にわたり、通信、採用、教育機関広報などの分野で営業の最前線に立つ。リクルートでは、創業者・江副浩正氏のもとで新規事業開拓に携わり、仕事を自らつくり出す姿勢を学ぶ。
2005年、日本テレコム（現ソフトバンク）に転身。執行役員法人営業本部長、音声事業本部長などを歴任し、孫正義氏をはじめとする経営陣に近い現場で、構想を事業として実現していく経営のダイナミズムを学ぶ。その後、モバイルコンビニ株式会社社長、丸善株式会社執行役員、フライシュマン・ヒラード・ジャパン バイスプレジデントなどを経て現職。
東京科学大学（旧東京工業大学）大学院では特任教授を10年間務め、日本で初めて大学院に開設された営業教育の授業を担当。営業を経験則にとどめず、理論と実践を往還する学問・教育領域として体系化してきた。特に、優れた営業戦略・戦術を導く「北澤モデル」は多くの企業で活用され、企業の幹部研修で展開されている。
著書に『営業部はバカなのか』『「場当たり的」が会社を潰す』（新潮新書）、『優れた営業リーダーの教科書』（東洋経済新報社）などがある。