目次

はじめに ── 今の管理職には「手札」がない

プロローグ　なぜ、あなたのチームは機能しないのか

第１節 「信用」と「信頼」を履き違えるな
　部下との信頼関係が崩れる瞬間／信頼には「方程式」がある／人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く

第２節 「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
　若手ホープからの退職宣言／優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない／優しさに隠れた「保身」を捨てる

第３節　マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
　マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない／歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」／「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札

■プロローグで得た「マネジメントの土台を作るカード」

第１章 「相手に効くスタイル」を演じる　　ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得

第１節　自分流マネジメントの限界
　「俺の背中を見ろ」の呪縛／「安定している」は「順調」と同義ではない／「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない／自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない／部下を見るとは「過去」と「未来」を見ること

第２節　部下に合わせて「４つの顔」を持つSL理論
　「全員に対して同じ態度で接するのがいい」という幻想／マネジメントにおける「公平さ」とは何か

第３節　同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
　良かれと思った細かい指示が空回り／若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない

■第１章で得た「リーダーシップのカード」

第２章 「成長」は科学できる

第１節 「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
　「今が踏ん張りどころだ」という罠／成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない

第２節 「４つのギフト」で成長は加速する
　マイクロマネジメントでロボット化する部下／答えではなく「思考のプロセス」を渡す

第３節 「自己効力感」がモチベーションを持続させる
　「できそう」は最強のエンジン／他のメンバーの「代理体験」が自信を生む

■第２章で得た「育成のカード」

第３章 「対話」で部下の行動を変える　 「詰める上司」からの卒業

第１節 「なぜ？」を問うほど部下は黙る
　「ロジカルな指導」という名の刃／１on１という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない／「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える

第２節　本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
　ただ聞くのではなく「引き出しながら聞く」／信じて待つ７秒

第３節　部下を動かす「フィードバック」の技術
　すれ違うネガティブ・フィードバック／フィードバックは「ダメ出し」ではない／耳の痛い事実を伝えることの誠実さ

第４節 「やらされ感」の正体
　モチベーションはグラデーション／１on１は部下が主役

■第３章で得た「対話術のカード」

第４章　多様性を武器にする　　年上部下との接し方

第１節 「年上部下」という壁
　色眼鏡を外さなければベテランという資産は活かせない

第２節　忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
　脳が「省エネモード」になる時／「もし彼が会社で最も優秀だとしたら?」と考える／決めつける前に立ち止まって、問い直す

第３節　チーム内の対立は「上位目標」で解消する
　飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい／大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと／「共通の敵」で目線を揃える

第４節　根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
　「ホーン効果」が負の感情を増幅させる／周囲の本音で目が覚める／アシミュレーションで「歪んだ窓」を取り除く

■第４章で得た「多様性を武器にするカード」

第５章 「成果」を最大化する　　エンゲージメントと人事評価を機能させる

第１節 「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
　不満と満足は別の世界で起きている／単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える

第２節　不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
　「目標設定の曖昧さ」が不信感を生む／個人の目標は「５つ以内」に絞る

第３節　無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
　他人との比較やその場しのぎは通用しない／自分の言葉で期待を届ける

■第５章で得た「成果を最大化するカード」

第６章　組織を自走させる　　権限委譲と次世代リーダーの育成

第１節　マネジャーの価値は不在時に試される
　「リーダーシップの代替３要素」でチームが回る／「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ

第２節 「丸投げ」と「任せる」の境界
　任せられる度合いは「権限委譲の７段階」で判断する／「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる

第３節　オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーを作る
　部下を迷わせないため「３つの軸」を宣言する

第４節　自走型組織の完成
　「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす／軸は「使う」ほど威力を発揮する／ピープルマネジメントは「組織に火をつける」スキル

■第６章で得た「チームを自走させるカード」

エピローグ　あなたは最高のリーダーになる

参考文献

著者

南和気（みなみ・かずき）
人事戦略アドバイザー／Wake Consulting合同会社代表、立命館大学ビジネススクール（大学院経営管理研究科）客員教授
兵庫県神戸市出身。大阪大学法学部卒業後、Oracleを経て、SAPで人事・人財アドバイザリー本部北アジア統括本部長を務める。その後、「日本の人事を変え、日本人の可能性を引き出したい」という思いから、江崎グリコ 執行役員グループ人事部長、およびオムロン人事執行役員グローバル人財総務本部長を歴任。外資系企業と日本企業の双方で人事の「当事者」として、人材育成と人事改革の最前線に立ち続けてきた。現在はWake Consulting合同会社を主宰し、年間2000人の管理職が学ぶ「Leadership Academy」をはじめ、マネジメント育成・人事戦略のプロフェッショナルとして、国内外の多くの企業でトレーニング、コンサルティングを実施する。
著書に『人事こそ最強の経営戦略』『Engaged Organizations』（かんき出版）、『世界最強人事』（幻冬舎）があり、なかでも『人事こそ最強の経営戦略』は人事部門のバイブルとしてロングセラーとなっている。NewsPicksでは連載「南和気のキャリア・人事のホンネ」を持つほか、NewsPicks NewSchoolではミドルリーダー向けのピープルマネジメント講座を複数期にわたり務める。